Butuh waktu bagi saya untuk menyadari bahwa apa yang saya lakukan sehari-hari ternyata juga bentuk kepemimpinan.
Tanggal 24 Desember kemarin, akses saya ke course Exercising Leadership: Foundational Principles di edX resmi berakhir. Waktu aksesnya keburu habis, sementara satu modul terakhir belum sempat saya tuntaskan.
Setelah sekian minggu menyempatkan waktu di sela-sela kerja dan urusan sehari-hari, rasanya nanggung aja gitu. Beberapa hari kemudian, perasaan itu pelan-pelan sedikit berubah dan saya mulai menyadari bahwa ide-ide dari course ini sudah lebih dulu bekerja, bahkan sebelum saya menyelesaikannya sepenuhnya.
Course ini dipandu oleh Ronald Heifetz — Founder Center for Public Leadership, King Hussein Bin Talal Senior Lecturer in Public Leadership di Harvard Kennedy School. Namanya sering disebut dalam diskusi tentang adaptive leadership. Tapi yang paling tinggal bersama saya justru soal gagasan sederhana yang berulang kali muncul sepanjang course, yakni leadership lebih terasa sebagai praktik sehari-hari, ketimbang sekadar posisi struktural.
Yang gak disadari soal leadership.
Selama ini, kata leadership sering terasa eksklusif. Kata itu lekat dengan posisi, struktur, dan otoritas formal. Course ini membawa saya melihat dari sudut yang lebih dekat ke keseharian, yakni leadership yang muncul dari apa yang kita lakukan ketika sekelompok orang menghadapi tantangan bersama yang rumit, terutama saat jawabannya belum jelas.
Di konteks NGO serta kerja-kerja sosial, iklim, dan lingkungan di Indonesia, definisi ini terasa relevan. Banyak perubahan yang saya lihat justru bergerak lewat inisiatif sehari-hari, tanpa perlu instruksi formal. Perubahan-perubahan di movement development ini bergerak lewat orang-orang yang memilih untuk hadir secara penuh, bertahan lebih lama, dan ikut memikul tanggung jawab meski tanpa jabatan yang strategis.
Leadership di sini lebih ke berhenti terdengar besar.
Ternyata leadership itu gak harus selalu memimpin?
Di titik ini, saya tersadarkan bahwa banyak hal yang selama ini saya anggap “sekadar kerja” ternyata adalah praktik leadership. Kesadaran itu muncul saat saya memilih untuk tetap hadir, mendengar dengan seksama, dan menjaga percakapan agar tetap ngalir.
Kalau ditarik ke keseharian kantor, praktik leadership sering muncul di momen yang jarang disebut sebagai “memimpin”. Biasanya saya sering temukan di situasi kayak:
rapat yang buntu karena realitas di lapangan saling tarik-menarik atau perbedaan pendapat antar departement,
kolaborasi lintas organisasi yang mandek karena miskom,
volunteer yang pelan-pelan mundur atau menjauh karena merasa capek / tidak lagi ngerasa terhubung satu sama lain.
Di momen-momen kayak gini, leadership terasa “hadir” saat seseorang memilih untuk memperlambat ritme, atau membuka ruang percakapan yang lebih jujur. Hasilnya memang jarang instan sih, tapi sering kali ini yang lebih bertahan.
Banyak inisiatif yang mandek karena salah diagnosis
Salah satu pelajaran paling praktis dari course ini adalah soal diagnosis masalah. Heifetz membedakan antara masalah teknis dan tantangan adaptif.
Masalah teknis biasanya punya solusi jelas dan bisa diselesaikan dengan keahlian atau prosedur. Sedangkan tantangan adaptif menuntut perubahan dari cara berpikir, kebiasaan, dan relasi.
Banyak isu sosial dan iklim di Indonesia berada di wilayah kedua / tantangan adaptif.
Saya sering melihat tantangan adaptif diperlakukan seperti masalah teknis. Misal, engagement menurun lalu dijawab dengan campaign baru. Atau kolaborasi melemah lalu dibalas dengan struktur yang baru. Organisasi jadi makin sibuk, tapi perubahan terasa dangkal.
Leadership dalam konteks ini dimulai dari keberanian untuk menunda jawaban instan dan memperdalam pertanyaan yang lebih jujur.
Memimpin tanpa harus pegang otoritas.
Course ini juga menggeser cara saya melihat otoritas. Leadership bisa dijalankan dengan, melampaui, bahkan tanpa otoritas formal. Di kerjaan saya saat ini, hal itu terasa sangat nyata.
Saya sendiri melihat banyak kolaborasi yang berjalan karena kepercayaan/TRUST. Hal ini karena orang ada kemungkinan bergerak karena mereka merasa didengar, dilibatkan dan dihargai sebagai manusiayang utuh, melampaui sekedar peran atau role.
Saya juga sering melihat praktik ini justru muncul dari profesional muda di ruang kerja sosial dan kolaboratif. Meski posisinya tidak selalu strategis, mereka berusaha menjaga ritme tim, merawat relasi lintas organisasi, dan mengingatkan kembali hal-hal dasar sebelum diskusi mulai melebar.
3 poin penting menurut saya.
Kalau saya merangkum perjalanan course ini, ada tiga hal yang tertinggal dan terus saya coba bawa ke keseharian.
Di bagian awal, saya belajar untuk berhenti sejenak, melihat situasi dari jarak yang lebih luas (balcony view), dan membedakan jenis tantangan yang sedang dihadapi.
Di bagian tengah, fokusnya pada relasi, yakni soal dinamika kekuasaan, konflik, dan kepercayaan, serta bagaimana leadership bisa dijalankan tanpa bergantung pada jabatan.
Di bagian akhir, perhatian kembali ke diri sendiri—tentang ketahanan, emosi, dan kesadaran bahwa leadership adalah kerja jangka panjang yang menuntut kehadiran penuh.
Setelah course ini, cara saya melihat diri sendiri jadi ikut berubah. Saya berusaha untuk tidak lagi menunggu momen “resmi” untuk merasa sedang memimpin. Saya mencoba lebih sadar pada pilihan-pilihan kecil soal kapan saya berbicara, kapan saya menahan diri, dan kapan saya memilih untuk tetap bertahan di ruang yang gak nyaman.
Dari situ, saya yakin leadership akan terasa lebih dekat dan lebih jujur.
