Behavior – Abdul Bagas

Learning to Embrace the Unknown in an Uncertain World

Behavior, Insights, Reflection / By Bagas

Kita Hidup di Dunia yang Bergerak Terlalu Cepat

Beberapa bulan terakhir rasanya dunia makin susah ditebak. Tiba-tiba rupiah melemah sampai menyentuh kisaran Rp17.400 per dolar AS pada awal Mei 2026. Bloomberg Technoz mencatat rupiah sempat berada di level Rp17.420 per dolar AS pada 5 Mei 2026, salah satu titik terlemah sepanjang sejarah perdagangan rupiah modern. Di saat yang hampir bersamaan, ketegangan geopolitik di Timur Tengah kembali memanas. Iran sempat mengancam menutup Selat Hormuz setelah eskalasi konflik dengan Amerika Serikat dan Israel meningkat. Padahal sekitar 20 persen distribusi minyak dunia melewati jalur tersebut menurut U.S (Energy Information Administration, 2024). Efek dominonya langsung terasa ke harga energi, inflasi, pasar finansial, sampe rasa aman banyak orang di kehidupan sehari-hari.

Yang bikin menarik, di tengah kondisi seperti itu sebagian besar dari kita tetap menjalani hidup seolah semuanya masih bisa diprediksi, wkwk. Pagi masih bisa meeting, siangnya revisi deck, sore ngejar deadline, malam doomscrolling sambil ngarep minggu depan sedikit lebih tenang.

Jujur aje, uncertainty sekarang kayaknya udah berubah jadi atmosfer hidup sehari-hari. Saya sendiri sering dikit-dikit “hahh”, “whatt?!”, “bjir”, “astaghfirullah..”, “fiuuuh”, wkwk.

Dan somehow, kita, manusia tetap diminta untuk bisa stabil, produktif, hadir terus tanpa absen, bahkan karena keadaan terpaksa harus tetap merasa optimis.

“Kadang yang paling melelahkan dari dunia hari ini ialah perasaan harus selalu siap menghadapi semuanya.”

Sebagai bagian dari tim program di BLESS Indonesia, saya mulai merasa bahwa situasi seperti ini penting bgt sih untuk dibahas, terutama dari sisi yang sering kelewat, yakni soal rest. Selama ini rest sering dipahami sebagai jeda setelah lelah, padahal menurut saya rest jauh lebih dalam daripada itu.

Rest adalah kemampuan tubuh dan pikiran untuk kembali punya ruang bernapas di tengah dunia yang terus bergerak. Di titik tertentu, manusia pastinya gak cuma capek secara fisik aja. Banyak yang sebenarnya lelah karena terlalu lama berada dalam mode siaga.

Otak Manusia Memang Suka Kepastian

Kalau dipikir-pikir, wajar kalau manusia gampang cemas saat banyak hal terasa gak pasti. Otak kita memang dirancang untuk mencari pola dan prediksi.

Dalam neuroscience, konsep predictive processing menjelaskan bahwa otak terus mencoba memperkirakan apa yang akan terjadi supaya tubuh bisa menghemat energi dan mengurangi ancaman. Karl Friston, neuroscientist dari University College London lewat teorinya “Free Energy Principle” tahun 2010 menjelaskan bahwa otak bekerja seperti prediction machine yang terus berusaha meminimalkan uncertainty.

Mangkanya gak heran, kalau ketika situasi terlalu terbuka atau samar, tubuh langsung bereaksi. Saya pun sering merasakan hal ini. Kita jadi pengen semua rundown jelas, pengen tau langkah berikutnya apa, pengen mastiin semuanya aman. Saya melihat pola itu juga muncul ketika kami mulai merancang retreat BLESS kemarin.

Konsep retreat ini sejak awal memang cukup berbeda. Kami memang pengennya bikin ruang yang agak pelan, reflektif, dan memberi kesempatan peserta untuk berhenti sejenak dari ritme yang terlalu cepat. Di saat yang sama, salah satu pendekatan yang kami pegang adalah embracing the unknown, jadi rundown sengaja dibuat agak longgar, beberapa aktivitas dibiarkan terbuka (free time), dan peserta gak selalu tahu habis ini bakal ada sesi apa.

Fyi, pendekatan embracing the unknown sebenarnya banyak saya pelajari saat mengikuti Global Leadership Academy (GLA) bersama AVPN di Bangkok [click] beberapa waktu lalu.

Jujyuuurrr, awalnya ada sedikit rasa cemas, hehe. Takut peserta jadi anxious karena ruangnya terasa terlalu abstrak, dan peserta malah sulit rest karena gak tahu apa yang akan terjadi.

Beberapa facilitator di acara yang serupa, seringkali punya kecenderungan over-explain. Saya pun beberapa kali hampir jatuh ke situ. Rasanya pengen memastikan para peserta ngerti semuanya, ngasih instruksi sebanyak mungkin, dan mastiin gak ada awkward silence.

Padahal setelah dijalani.. saya makin tersadar bahwa terlalu banyak penjelasan kadang justru membuat orang tetap berada di mode berpikir terus-menerus.

Tubuhnya hadir penuh di ruangan, tapi pikirannya masih bekerja kemana-mana. Tubuh di tempat retreat, otak di jabodetabek, wkwk.

Manusia gak selalu butuh semua hal jadi jelas.
Yang penting mereka masih merasa aman.

Rest Tetap Membutuhkan Anchor

Selama retreat berlangsung, kami menjaga beberapa hal dasar supaya tubuh peserta tetap merasa aman.

Mereka mungkin gak selalu tahu detail aktivitas berikutnya, tapi mereka tahu makanan tersedia tepat waktu, tempat tidurnya nyaman aman tentram, ritmenya pelan (walaupun saya sadar ada beberapa yg agak diburu-buru karena ngejar waktu), dan tim facilitatornya juga pandai menjaga ruang.

Mereka juga tahu bahwa mereka boleh diam, keluar masuk ruang, dan mengambil waktu sendiri tanpa pressure untuk selalu aktif.

Dan somehow… it works, yeay!

Hari pertama retreat saya melihat banyak peserta yang masih terasa cukup tegang. Beberapa datang dengan energi yang masih sibuk. Sebagian, ada yang gak bisa ninggalin laptop, ada juga yang keliatan pikirannya tertinggal di pekerjaan.

Menurut laporan World Health Organization tahun 2019, burnout masuk ke klasifikasi occupational phenomenon akibat stres kronis yang gagal dikelola dengan baik. Kalau dipikir-pikir, jadi gak heran tuh banyak orang datang ke ruang kayak retreat sambil membawa tubuh yang sebenarnya sudah capek duluan.

Yang menarik justru mulai muncul di hari kedua. Saya melihat ritme ruang perlahan agak berubah. Percakapan sudah mulai lebih cair, orang-orang mulai duduk datang ke sesi tanpa buru-buru, dan energi yang awalnya terasa tegang, di hari ini rasanya mulai melunak.

Saya melihat ada peserta yang bilang ternyata mereka baru sadar sudah lama sekali gak benar-benar istirahat.

Terdapat juga peserta yang akhirnya tidur siang tanpa rasa bersalah. Sampai ada yang mulai membuka cerita tentang hidupnya, yang biasanya ngomongin pekerjaan. Saya merasakan hal-hal ini terutama saat peserta ngobrol di luar sesi, seperti saat makan, maupun ikut aktivitas bersama.

Kemudian, connection antar peserta juga tumbuh secara natural, bukan lewat networking yang dipaksa atau sesi ice breaking berlebihan. Saat ritmenya diajak lebih pelan, kemungkinan besar orang mulai merasa cukup aman untuk hadir di ruangan sebagai dirinya sendiri.

Menurut saya, banyak ruang perubahan hari ini terasa melelahkan karena semuanya bergerak terlalu cepat. 

Semua orang ingin memperbaiki dunia tapi tubuhnya sendiri belum sempat bernapas.

Belajar dan Mengamati sebagai Fasilitator

Buat saya pribadi, retreat ini juga jadi ruang belajar yang besar sebagai facilitator.

Salah satu hal paling challenging bagi saya ternyata adalah belajar diam. Facilitator sering merasa harus selalu mengisi ruang, selalu membantu, dan memastikan semuanya berjalan “baik”. Padahal beberapa momen paling hangat selama retreat justru muncul ketika ruangnya cukup tenang dan aman.

Sejauh pengamatan saya, percakapan yang jujur dan terbuka banyak keluar saat minum teh/kopi di sore hari, refleksi pribadi pun banyak muncul saat jalan-jalan santai, sampai ada orang yang akhirnya bisa menangis setelah lama menahan banyak hal.

Menariknya, kebanyakan percapakan-percakapan itu muncul saat tidak dipandu terlalu kaku di sesi, melainkan karena ritmenya cukup aman untuk membuat tubuhnya perlahan melepas pertahanannya, asek.

Silence kadang terasa awkward karena kita terlalu terbiasa hidup dalam kebisingan.

Saya jadi mulai melihat rest dengan cara yang berbeda.

Rest ternyata punya hubungan erat dengan clarity. Penelitian dari Stanford University tahun 2021 menunjukkan bahwa intentional rest dan recovery membantu meningkatkan emotional regulation, kreativitas, dan kualitas pengambilan keputusan. Senada dengan penelitian Alex Soojung-Kim Pang lewat bukunya Rest: Why You Get More Done When You Work Less tahun 2016, manusia justru lebih mampu berpikir jernih ketika punya ruang recovery yang cukup.

Makanya menurut saya, rest sebenarnya bagian dari productivity juga. Bedanya, hasilnya gak selalu langsung terlihat dalam bentuk output cepat atau checklist yang selesai semua.

Terkadang memang hasilnya berupa tubuh yang lebih tenang, pikiran yang lebih jernih, atau keberanian sederhana untuk akhirnya bilang,

“kayaknya saya capek deh, saya butuh rest.”

Embracing the Unknown Ternyata Bukan Tentang Jadi Fearless

Setelah retreat selesai, saya merasa konsep embracing the unknown akhirnya terasa jauh lebih manusia daripada yang saya bayangkan sebelumnya.

Selama ini banyak orang membayangkan embracing the unknown sebagai keberanian besar menghadapi ketidakpastian.

Buat saya pribadi, hal ini lebih tentang kemampuan untuk tetap hadir walau belum tahu semuanya dan yakin bisa “bernapas” walau hidup belum sepenuhnya jelas.

Dan saya rasa itu practice.

Latihan kecil sehari-hari untuk gak buru-buru menemukan jawaban, gak terus-menerus mengontrol semuanya, dan juga percaya bahwa kadang manusia memang perlu berhenti sebentar sebelum melanjutkan langkah berikutnya.

Di dunia yang terus bergerak cepat, mungkin bentuk keberanian yang paling sederhana adalah memberi diri sendiri izin untuk perlahan melambat.

Jujyurly, after retreat selesai, saya merasa LEGAA (& proud!)~

Alih-alih lega karena acaranya berjalan lancar, saya lebih merasa lega karena ruangnya benar-benar terasa hidup.

Kalau melihat dari mood jar dan post-form, di akhir retreat, energi peserta berubah cukup signifikan dibanding awal kedatangan mereka. Kalau di awal masih terasa banyak fear, anxious, dan ketegangan, di akhir yang lebih terasa justru joy, connection, dan rasa ringan.

Beberapa peserta mulai menyadari pentingnya rest. Sebagian lain menemukan praktik-praktik kecil yang ingin mereka bawa pulang ke kehidupan sehari-hari. Dan yang paling terasa dari post-refleksi yang mereka berikan, ruang ini memberi kesempatan untuk bernapas lagi setelah sekian lama hidup dalam ritme yang terlalu cepat.

Mungkin itu yang paling saya pelajari dari retreat ini, bahwa di tengah dunia yang makin uncertainty, kita sebagai manusia mungkin sebenarnya mencari hal yang sama, yaitu ruang untuk lebih pelan, merasa aman dan keadaan dimana tidak harus punya semua jawaban sekarang juga.

A Space That Feels Alive for Me

Behavior, Insights, Reflection / By Bagas

Cara saya memahami ruang lewat desain, jeda, dan percakapan sederhana

Awal tahun ini saya ikut retreat kantor yang didesain rapih banget. Menurut saya alurnya lumayan fleksibel tapi jelas, ada fasilitator dan setiap sesi punya intensinya masing-masing. Rasanya enak dan ngalir aja karena semuanya sudah disiapin, dan para rekan kantor pun sangat terbuka satu sama lain. So, kita tinggal hadir dan ikut.

Setelah ngalamin retreatnya, note yang menurut saya penting untuk diingat ialah, “oke, berarti ruang yang bagus kyknya emang harus dirancang kayak ini kali ya.”

Beberapa minggu setelah itu, saya ikut ajakan retreat lain yang diselenggarakan oleh rekan kerja di Sukabumi, dan bersama dengan tim juga mulai pegang initial peer learning (online).

Dan dari dua pengalaman itu, saya merasakan hal yang sedikit agak beda.

Ternyata, ruang itu tuh gak literally hidup dari sekedar agendanya aja. Ada sesi yang jalan sesuai rencana, tapi percakapannya biasa aja. Pun ada momen yang agak melenceng, tapi justru kerasa lebih jujur.

Keyakinan saya semakin tinggi, bahwa orang baru mau terbuka kalau mereka merasa cukup aman. Bukan karena pertanyaannya bagus aja, tapi juga karena ruangnya kerasa "oke/approved" buat jujur saat itu.

Insight ini sebenarnya cukup sering dibahas di praktik group dynamics. Di pendekatan T-Group / experiential learning, kualitas interaksi justru banyak ditentukan oleh apa yang disebut sebagai psychological safety dan “here and now awareness” (Bradford, Gibb, & Benne, 1964; Edmondson, 1999). Orang akan lebih berani hadir ketika mereka merasa tidak sedang dinilai, dan ketika respons di dalam ruang terasa manusia, bukan performatif.

Di beberapa kesempatan saat saya ngobrol dengan rekan kerja di dalam maupun luar kantor, maupun dengan sahabat-sahabat saya, saya pun sudah mulai mencoba hal2 kecil dengan memberi nudge sederhana. Misalnya dengan pertanyaan awal yang lebih personal, menggali terus jawabannya, atau memberi waktu untuk orang benar-benar menjawab tanpa buru-buru pindah ke topik lain.

Setelah itu saya pun ngerasa hal yang lebih beda dari biasanya.

Percakapan kerasa jadi lebih grounded, dan jadinya orang mulai saling merespon satu sama lain, bukan cuman sekedar tanya jawab.

“Jeda”

Memasuki Ramadan, saya dan tim juga pegang ruang yang lebih ke arah “pause”. Gak banyak agenda dan target yang harus dicapai. Orang-orang datang, duduk, makan (buka puasa), kadang bercerita, ada juga yang diam mengamati.

Gak jarang di momen-momen kayak gitu, saya sendiri ngerasa, “ini kita lagi ngapain dan enaknya ngapain ya, diem agak lama? wkwk”

Tapi seiring berjalannya waktu, ternyata ada yang muncul nih rasa-rasa tertentu. Orang-orang yang hadir mulai cerita hal yang biasanya gak keluar di ruang formal. Ada yang cuma butuh didengar, maupun ada yang baru sadar sesuatu tentang dirinya sendiri karena mendengar perspektif dari orang lain. Biasanya dia suka respon dengan “oh iyaya..”, sambil ngangguk-ngangguk, hehe.

Karena memang jeda itu adalah bagian dari proses..

Dalam beberapa literatur tentang reflective practice, momen berhenti ini sering disebut sebagai “productive pause”, yaitu kondisi dimana orang punya cukup ruang untuk memproses pengalaman sebelum bergerak lagi (Schön, 1983). Dalam konteks kepemimpinan juga, kemampuan untuk berhenti sejenak justru sering dikaitkan dengan kualitas pengambilan keputusan yang lebih matang.

Di fase ini, saya rasanya tidak terlalu banyak intervensi. Bersama dengan tim, saya sendiri lebih ke menjaga ritme dan memastikan ruang tetap terasa cukup aman, serta melihat bagaimana orang merespon satu sama lain.

Menariknya, tanpa banyak arahan percakapan tetap menemukan arahnya sendiri, seems like “mengalir aja gitu”.

Ngobrol sebagai Cara Memahami

Di bulan berikutnya, saya kembali menggunakan bentuk ruang yang sebenarnya sudah cukup familiar, yakni ngobrol 1-on-1 dengan individu yang sering mengikuti ruang-ruang ini.

Menarik melihat bahwa percakapan jadi lebih jujur saat kita ngobrol dengan santai dan memahami cara merespon satu sama lain. Lawan bicara gak terlalu mikir harus ngomong apa yang “benar”. Cuman cerita aja.

So, ngobrol santai itu bukan sekadar waktu kosong ternyata. 
It's like a method. Cara paling natural buat mengerti orang.

Dalam pendekatan kualitatif, ini sebenarnya dekat dengan konsep informal sensemaking, dimana pemahaman sering terbentuk lewat percakapan sehari-hari, bukan hanya forum formal (Weick, 1995). Orang memaknai pengalaman mereka sambil berbicara, dan dari situ muncul kejelasan yang sebelumnya belum ada.

Di beberapa percakapan ini, saya mulai melihat adanya pola. Saat orang merasa cukup santai, mereka lebih jujur soal apa yang mereka pikirkan, apa yang mereka rasakan, dan apa yang sebenarnya mereka butuhkan. Dari situ, seringnya alignment bakal muncul tanpa perlu difasilitasi secara eksplisit.

Ruang sebagai Relasi

Kalau ditarik, beberapa bulan ini terasa seperti proses menguji cara kerja ruang dengan pendekatan yang berbeda.

ruang yang dirancang dengan struktur jelas
ruang yang dijaga lewat interaksi dan rasa aman
ruang yang memberi jeda
ruang yang terbentuk dari percakapan sederhana

Semua punya tempatnya masing-masing.

Yang mulai terasa jelas buat saya ialah kualitas ruang lebih banyak ditentukan oleh bagaimana orang merasa dan merespon satu sama lain, dibanding seberapa rapi desain awalnya.

Di sini, peran fasilitasi juga terasa bergeser dari yang awalnya fokus ke “mengisi ruang”, jadi lebih ke “menjaga kondisi ruang”. Memastikan orang cukup aman untuk sekedar hadir, memberi waktu untuk mendengar, dan tahu kapan perlu masuk serta diam.

Kurang lebih itu lah ya, hal-hal yang masih terus saya pelajari dan uji di beberapa konteks yang berbeda.

Leadership Beyond Titles: Catatan dari Course yang Hampir Selesai

Behavior / By Bagas

Sumber: edx.org

Butuh waktu bagi saya untuk menyadari bahwa apa yang saya lakukan sehari-hari ternyata juga bentuk kepemimpinan.

Tanggal 24 Desember 2025 kemarin, akses saya ke course Exercising Leadership: Foundational Principles di edX resmi berakhir. Waktu aksesnya keburu habis, sementara satu modul terakhir belum sempat saya tuntaskan.

Setelah sekian minggu menyempatkan waktu di sela-sela kerja dan urusan sehari-hari, rasanya nanggung aja gitu. Beberapa hari kemudian, perasaan itu pelan-pelan sedikit berubah dan saya mulai menyadari bahwa ide-ide dari course ini sudah lebih dulu bekerja, bahkan sebelum saya menyelesaikannya sepenuhnya.

Course ini dipandu oleh Ronald Heifetz — Founder Center for Public Leadership, King Hussein Bin Talal Senior Lecturer in Public Leadership di Harvard Kennedy School. Namanya sering disebut dalam diskusi tentang adaptive leadership. Tapi yang paling tinggal bersama saya justru soal gagasan sederhana yang berulang kali muncul sepanjang course, yakni leadership lebih terasa sebagai praktik sehari-hari, ketimbang sekadar posisi struktural.

Yang gak disadari soal leadership.

Selama ini, kata leadership sering terasa eksklusif. Kata itu lekat dengan posisi, struktur, dan otoritas formal. Course ini membawa saya melihat dari sudut yang lebih dekat ke keseharian, yakni leadership yang muncul dari apa yang kita lakukan ketika sekelompok orang menghadapi tantangan bersama yang rumit, terutama saat jawabannya belum jelas.

Di konteks NGO serta kerja-kerja sosial, iklim, dan lingkungan di Indonesia, definisi ini terasa relevan. Banyak perubahan yang saya lihat justru bergerak lewat inisiatif sehari-hari, tanpa perlu instruksi formal. Perubahan-perubahan di movement development ini bergerak lewat orang-orang yang memilih untuk hadir secara penuh, bertahan lebih lama, dan ikut memikul tanggung jawab meski tanpa jabatan yang strategis.

Leadership di sini lebih ke, berhenti terdengar besar.

Ternyata leadership itu gak harus selalu memimpin?

Di titik ini, saya tersadarkan bahwa banyak hal yang selama ini saya anggap “sekadar kerja” ternyata adalah praktik leadership. Kesadaran itu muncul saat saya memilih untuk tetap hadir, mendengar dengan seksama, dan menjaga percakapan agar tetap ngalir.

Kalau ditarik ke keseharian kantor, praktik leadership sering muncul di momen yang jarang disebut sebagai “memimpin”. Biasanya saya sering temukan di situasi kayak:

rapat yang buntu karena realitas di lapangan saling tarik-menarik atau perbedaan pendapat antar departement,
kolaborasi lintas organisasi yang mandek karena miskom,
volunteer yang pelan-pelan mundur atau menjauh karena merasa capek / tidak lagi ngerasa terhubung satu sama lain.

Di momen-momen kayak gini, leadership terasa “hadir” saat seseorang memilih untuk memperlambat ritme, atau membuka ruang percakapan yang lebih jujur. Hasilnya memang jarang instan sih, tapi sering kali ini yang lebih bertahan.

Banyak inisiatif yang mandek karena salah diagnosis

Salah satu pelajaran paling praktis dari course ini adalah soal diagnosis masalah. Heifetz membedakan antara masalah teknis dan tantangan adaptif.

Masalah teknis biasanya punya solusi jelas dan bisa diselesaikan dengan keahlian atau prosedur. Sedangkan tantangan adaptif menuntut perubahan dari cara berpikir, kebiasaan, dan relasi.

Banyak isu sosial dan iklim di Indonesia berada di wilayah kedua / tantangan adaptif.

Saya sering melihat tantangan adaptif diperlakukan seperti masalah teknis. Misal, engagement menurun lalu dijawab dengan campaign baru. Atau kolaborasi melemah lalu dibalas dengan struktur yang baru. Organisasi jadi makin sibuk, tapi perubahan terasa dangkal.

Leadership dalam konteks ini dimulai dari keberanian untuk menunda jawaban instan dan memperdalam pertanyaan yang lebih jujur.

Memimpin tanpa harus pegang otoritas.

Course ini juga menggeser cara saya melihat otoritas. Leadership bisa dijalankan dengan, melampaui, bahkan tanpa otoritas formal. Di kerjaan saya saat ini, hal itu terasa sangat nyata.

Saya sendiri melihat banyak kolaborasi yang berjalan karena kepercayaan/TRUST. Hal ini karena orang ada kemungkinan bergerak karena mereka merasa didengar, dilibatkan dan dihargai sebagai manusia yang utuh, melampaui sekedar peran atau role.

Saya juga sering melihat praktik ini justru muncul dari profesional muda di ruang kerja sosial dan kolaboratif. Meski posisinya tidak selalu strategis, mereka berusaha menjaga ritme tim, merawat relasi lintas organisasi, dan mengingatkan kembali hal-hal dasar sebelum diskusi mulai melebar.

3 poin menarik menurut saya.

Kalau saya merangkum perjalanan course ini, ada tiga hal yang tertinggal dan terus saya coba bawa ke keseharian.

Di bagian awal, saya belajar untuk berhenti sejenak, melihat situasi dari jarak yang lebih luas (balcony view), dan membedakan jenis tantangan yang sedang dihadapi.
Di bagian tengah, fokusnya pada relasi, yakni soal dinamika kekuasaan, konflik, dan kepercayaan, serta bagaimana leadership bisa dijalankan tanpa bergantung pada jabatan.
Di bagian akhir, perhatian kembali ke diri sendiri, tentang ketahanan, emosi, dan kesadaran bahwa leadership adalah kerja jangka panjang yang menuntut kehadiran penuh.

Setelah course ini, cara saya melihat diri sendiri jadi ikut berubah. Saya berusaha untuk tidak lagi menunggu momen “resmi” untuk merasa sedang memimpin. Saya mencoba lebih sadar pada pilihan-pilihan kecil soal kapan saya berbicara, kapan saya menahan diri, dan kapan saya memilih untuk tetap bertahan di ruang yang gak nyaman.

Dari situ, saya yakin leadership akan terasa lebih dekat dan jujur.

Norma Sosial, Nudging, dan Perjalanan Perubahan Perilaku

Behavior, Insights / By Bagas

Kebiasaan saya kalau suatu diskusi itu menarik adalah kepikiran terus setelah acara selesai. Entah bergumam waktu jalan pulang, ngomong sendiri di kamar mandi, atau sekadar ngecek teori-teori yang relevan di internet.

Kebiasaan mikir ulang ini lama-lama bikin saya sadar kalau banyak reaksi atau keputusan orang yang saya kira “sifat pribadi” ternyata muncul karena persepsi tentang apa yang dianggap normal, atau karena merasa “semua orang juga begitu…”.Misalnya, soal buang sampah sembarangan yang masih banyak terjadi. Orang melakukannya karena mereka merasa tetangga juga melakukan hal yang sama. Atau soal menunda lapor SPT karena melihat banyak orang di sekitar juga ikut nunda.

Pelatihan bersama Advislab weekend lalu, nyadarin saya kalau hal-hal seperti ini sering terjadi ternyata bukan karena males atau niat doang, tapi soal persepsi norma sosial. Saya yakin, sebenarnya banyak orang baik yang sudah mulai bertindak benar, hanya saja kita gak ngelihat perubahan itu.

Kesadaran itu akhirnya membuat saya bertanya dalam hati, apakah memperbaiki persepsi tentang norma bisa mendorong pergeseran perilaku kolektif dan setelah itu, saya mulai sedikit overthingking…

Framework yang Bikin Saya “Ngeh” Kalo Perilaku Itu Jarang Berdiri Sendiri

Dalam pelatihan, saya dikenalkan sama banyak framework, mulai dari COM-B, APEASE, EAST, dll. Tapi ada satu framework yg menarik, namanya MINDSPACE yang membantu saya ‘ngeh’ kalau ternyata perilaku itu jarang berdiri sendiri.

Beberapa bagian yang masih saya ingat, antara lain:

Messenger: Siapa yang ngomong itu penting. Kalau pesan datang dari orang yang kita hormati (tetangga, tokoh lokal, pemuka komunitas), ia punya “berat sosial” yang kuat. Misalnya di kantor, ajakan ikut kegiatan kesehatan biasanya lebih ngena kalau disampaikan oleh rekan yang kita percaya, daripada poster HR yang bahasanya terlalu formal.
Norms: Kita cenderung ikut apa yang kita pikir mayoritas lakukan. Kalau persepsi itu diubah, peluang kita ikut juga makin besar. Contoh simpelnya, kalau sebagian besar temen kita udah pada nonton film A, atau nyobain minuman B, FOMO pasti muncul.
Affect: Emosi, rasa sosial, rasa malu atau bangga ikut norma kelompok bisa mendorong seseorang mengikuti norma baru. Misalnya, rasa malu kalau menjadi satu-satunya yang belum pakai helm dengan benar.

Dengan MINDSPACE ini, jadi kelihatan kalau perilaku itu soal konteks sosial yang membentuknya, gak cuma soal pilihan individu aja. Setelah memahami bagaimana konteks ini, saya jadi penasaran bagaimana teori ini diterapkan dalam intervensi nyata. Di sinilah konsep nudge muncul.

Bedanya Nudge Biasa dan Nudge Berbasis Norma

Kata “nudge”, biasanya identik dengan reminder, atau pengaturan ruang supaya opsi “baik” lebih mudah dipilih. Itu namanya simple nudging. Contohnya, kayak menaruh tempat sampah di titik strategis atau memakai visual mata agar orang sungkan buang sampah sembarangan. Ini banyak dibahas di buku Nudge karya Richard H. Thaler & Cass R. Sunstein.

Tapi ada juga norm nudging, yang fokusnya lebih ke persepsi tentang apa yang dianggap normal di lingkungan sekita. Misalnya:

“70% warga RT A sudah memilah sampah setiap minggu”
“90% warga sudah bayar pajak tepat waktu”

Di budaya kolektif seperti Indonesia, dorongan berbasis norma ini seringnya lebih kuat daripada perubahan fisik atau yang dilihat semata. Kita, as warga Indonesia, sensitif pada apa kata lingkungan sekitar, dan gak mau keliatan “nggak ikut arus”.

Contoh Nyata Norma Kolektif yang Menjaga Alam & Komunitas

Selama pembahasan soal norm nudging ini, saya jadi teringat banyak komunitas adat di Indonesia yang sejak lama menjaga norma sosial untuk melindungi alam dan menjaga harmoni komunitas karena nilai dan identitas bersama, bukan karena regulasi formal. Contohnya:

Ammatoa Kajang, Sulawesi Selatan

Dengan sistem adat Pasang ri Kajang, hutan dibagi ke zona keramat, zona kelola terbatas, dan zona yang benar-benar tidak boleh diganggu. Aturan dijaga kolektif berdasarkan nilai dan identitas bersama (Dandapala, 2025).

Dayak Iban Sungai Utik di Kalimantan Barat,

Selama puluhan tahun menolak perusahaan kayu/sawit dan menjaga hutan adat ribuan hektar lewat batas tebang, kewajiban menanam pohon, dan kesepakatan adat turun-temurun (Katadata, 2020).

Dalam kacamata behavioral science, komunitas-komunitas ini bisa dianggap sebagai bentuk “norm nudging alami”, di mana nilai, identitas bersama, dan rasa komunitas menggantikan kebutuhan regulasi eksternal atau paksaan. Contoh-contoh ini nunjukin ke kita bahwa perubahan sosial dan ekologis yang sehat bisa muncul dari persepsi dan norma bersama. Dari sini, saya mulai melihat pola yang sama di ruang kepemimpinan modern. Perilaku manusia (termasuk pemimpin) sangat bisa bergerak mengikuti norma dan konteks, bukan sekadar teori atau ajakan aja.

Kalau Mau Dorong Perubahan Perilaku, Lihat Dulu Orangnya Lagi di Tahap Mana

Sayangnya, bagian soal tahapan perubahan perilaku tidak banyak muncul dalam pelatihan kemarin. Padahal bagi saya yang bekerja bersama para pemimpin, topik ini terasa penting. Saya yakin, banyak perubahan di ruang kepemimpinan gagal bukan karena metodenya salah dan modulnya kurang bagus secara substansi, tapi karena pemimpin berada di tahapan kesiapan yang berbeda-beda. Ada yang baru sadar, ada yang sudah mau mencoba, ada juga yang perlu dukungan agar tidak kembali ke pola lama.

Setelah saya mencari beberapa referensi, saya menemukan bahwa banyak program leadership development yang berhasil biasanya memakai pendekatan bertahap.

Menurut analisis McKinsey, program kepemimpinan yang menggabungkan pelatihan, coaching, refleksi, aplikasi lapangan, dan dukungan berkelanjutan cenderung menghasilkan perubahan perilaku yang lebih stabil (McKinsey & Company, 2020). Temuan ini sejalan dengan riset empiris tentang coaching leadership dalam jurnal Frontiers in Psychology, yang menunjukkan bahwa coaching leadership dapat mendorong perubahan perilaku melalui peningkatan self-efficacy, rasa kompeten, dan kesiapan psikologis untuk berubah. Pada model penelitian itu, perubahan terjadi bertahap melalui jalur langsung dan tidak langsung, dimediasi oleh knowledge management dan psychological entitlement, sehingga perilaku berubah bukan tiba-tiba, tetapi melalui ritme yang berlapis.

Bagi saya, ini make sense. Pemimpin tidak bergerak dari teori semata. Mereka bergerak ketika konteksnya sudah siap dan ketika ritme perubahan selaras dengan kapasitas mereka.

Menariknya, proses perubahan ini hampir selalu berjalan lebih mulus jika pemimpin memiliki rekan progres atau teman seperjalanan, semacam orang lain yang ikut dalam perjalanan perubahan, memberikan dukungan sekaligus perspektif tambahan. Dalam riset tentang leadership coaching dan behavior-change leadership ditemukan bahwa coaching secara signifikan meningkatkan perilaku kepemimpinan yang berdasarkan otentisitas dan orientasi pada perubahan, termasuk self-efficacy dan behaviour change-oriented leadership (PLOS One, 2023). Di banyak kasus, keberadaan peer support atau kelompok pendamping membuat perubahan menjadi lebih nyata dan berkepanjangan.

Setelah dipikir-pikir lagi, saya rasa tahap-tahap perubahan dan keberadaan teman seperjalanan ini bisa jadi semacam fondasi. Pemimpin akan bergerak kalau ia merasa ditemani, bukan dikit-dikit di-judge. Dan, perubahan juga akan bertahan kalau ia dibangun sedikit demi sedikit, bukan langsung, cepat dan buru-buru.

Dari situ saya makin yakin bahwa memahami ritme perubahan tiap orang membantu saya merancang pendekatan yang lebih manusiawi saat mendampingi pemimpin yang sedang mencari ulang pola kepemimpinannya. Rasanya percuma kalau kita bicara perubahan perilaku tapi tidak melihat kesiapan dan konteks emosional mereka.

Walaupun begitu, ini juga jadi PR buat saya dan tim. Karena ketika bicara perubahan perilaku di ruang kepemimpinan, pertanyaannya tidak akan berhenti di “bagaimana caranya mengubah”. Kita juga perlu jelas dulu perilaku mana yang memang perlu digeser, sejauh apa target perubahan yang realistis, dan bagaimana perubahan itu terhubung ke Theory of Change visi jangka panjang. Pada akhirnya, setiap intervensi perlu punya indikator yang bisa diamati, seperti apa yang berubah, bagaimana kita tahu itu berubah, dan apakah perubahan itu berjalan ke arah yang kita inginkan.

PR-PR-an untuk Saya: Ngamatin Sekitar & Ngetes Intervensi Kecil

Selain PR soal stages of behavior change di atas, saya punya rencana untuk memilih satu lingkungan, kemungkinan lingkungan sekitar rumah atau komunitas, lalu mencoba memperhatikan beberapa hal. Pertama, norma apa yang selama ini dianggap wajar, padahal bisa saja sebenarnya problematik. Kedua, cara sederhana berbasis nudging atau norm nudging yang bisa dicoba untuk mendorong perubahan kecil. Terakhir, saya ingin lihat apakah ada pergeseran perilaku, sekecil apa pun, karena perubahan kecil biasanya justru yang paling real dan bertahan lama.

Setelah ngobrol juga dengan rekan kerja, saya jadi tertarik untuk ngulik lebih jauh contoh-contoh bagaimana aktor eksternal bisa men-nudge pemerintah supaya kebijakan dan sistemnya bergerak ke arah yang lebih manusiawi dan efektif. Ini konteksnya bukan pemerintah nudging ke warga, tapi justru bagaimana pihak yang punya otoritas lebih kecil bisa memengaruhi pihak yang punya otoritas lebih besar. Misalnya bagaimana organisasi masyarakat sipil memberi masukan berbasis behavioural insights untuk merombak alur layanan publik, bagaimana akademisi mengirim policy memo yang akhirnya dipakai kementerian sebagai dasar desain program, atau bagaimana think-tank di beberapa negara berhasil masuk melalui pilot kecil yang kemudian diadopsi jadi kebijakan nasional. Termasuk sampai bagaimana proses nudge ini bisa berjalan otomatis, tidak harus di nudge terus menerus.

Buat saya ini menarik karena menunjukkan bahwa intervensi berbasis perilaku tidak harus datang dari posisi kekuasaan. Bisa aja, perubahan justru berangkat dari pihak yang lebih dekat dengan masyarakat, lalu naik perlahan ke level pemerintah. Saya ingin pelan-pelan mengumpulkan case-case semacam ini dari Indonesia dan luar negeri, supaya saya bisa belajar pola apa yang paling efektif untuk menggerakkan perubahan dari bawah ke atas, dari luar ke dalam.