Butuh waktu bagi saya untuk menyadari bahwa apa yang saya lakukan sehari-hari ternyata juga bentuk kepemimpinan.
Tanggal 24 Desember kemarin, akses saya ke course Exercising Leadership: Foundational Principles di edX resmi berakhir. Waktu aksesnya keburu habis, sementara satu modul terakhir belum sempat saya tuntaskan.
Setelah sekian minggu menyempatkan waktu di sela-sela kerja dan urusan sehari-hari, rasanya nanggung aja gitu. Beberapa hari kemudian, perasaan itu pelan-pelan sedikit berubah dan saya mulai menyadari bahwa ide-ide dari course ini sudah lebih dulu bekerja, bahkan sebelum saya menyelesaikannya sepenuhnya.
Course ini dipandu oleh Ronald Heifetz — Founder Center for Public Leadership, King Hussein Bin Talal Senior Lecturer in Public Leadership di Harvard Kennedy School. Namanya sering disebut dalam diskusi tentang adaptive leadership. Tapi yang paling tinggal bersama saya justru soal gagasan sederhana yang berulang kali muncul sepanjang course, yakni leadership lebih terasa sebagai praktik sehari-hari, ketimbang sekadar posisi struktural.
Yang gak disadari soal leadership.
Selama ini, kata leadership sering terasa eksklusif. Kata itu lekat dengan posisi, struktur, dan otoritas formal. Course ini membawa saya melihat dari sudut yang lebih dekat ke keseharian, yakni leadership yang muncul dari apa yang kita lakukan ketika sekelompok orang menghadapi tantangan bersama yang rumit, terutama saat jawabannya belum jelas.
Di konteks NGO serta kerja-kerja sosial, iklim, dan lingkungan di Indonesia, definisi ini terasa relevan. Banyak perubahan yang saya lihat justru bergerak lewat inisiatif sehari-hari, tanpa perlu instruksi formal. Perubahan-perubahan di movement development ini bergerak lewat orang-orang yang memilih untuk hadir secara penuh, bertahan lebih lama, dan ikut memikul tanggung jawab meski tanpa jabatan yang strategis.
Leadership di sini lebih ke berhenti terdengar besar.
Ternyata leadership itu gak harus selalu memimpin?
Di titik ini, saya tersadarkan bahwa banyak hal yang selama ini saya anggap “sekadar kerja” ternyata adalah praktik leadership. Kesadaran itu muncul saat saya memilih untuk tetap hadir, mendengar dengan seksama, dan menjaga percakapan agar tetap ngalir.
Kalau ditarik ke keseharian kantor, praktik leadership sering muncul di momen yang jarang disebut sebagai “memimpin”. Biasanya saya sering temukan di situasi kayak:
rapat yang buntu karena realitas di lapangan saling tarik-menarik atau perbedaan pendapat antar departement,
kolaborasi lintas organisasi yang mandek karena miskom,
volunteer yang pelan-pelan mundur atau menjauh karena merasa capek / tidak lagi ngerasa terhubung satu sama lain.
Di momen-momen kayak gini, leadership terasa “hadir” saat seseorang memilih untuk memperlambat ritme, atau membuka ruang percakapan yang lebih jujur. Hasilnya memang jarang instan sih, tapi sering kali ini yang lebih bertahan.
Banyak inisiatif yang mandek karena salah diagnosis
Salah satu pelajaran paling praktis dari course ini adalah soal diagnosis masalah. Heifetz membedakan antara masalah teknis dan tantangan adaptif.
Masalah teknis biasanya punya solusi jelas dan bisa diselesaikan dengan keahlian atau prosedur. Sedangkan tantangan adaptif menuntut perubahan dari cara berpikir, kebiasaan, dan relasi.
Banyak isu sosial dan iklim di Indonesia berada di wilayah kedua / tantangan adaptif.
Saya sering melihat tantangan adaptif diperlakukan seperti masalah teknis. Misal, engagement menurun lalu dijawab dengan campaign baru. Atau kolaborasi melemah lalu dibalas dengan struktur yang baru. Organisasi jadi makin sibuk, tapi perubahan terasa dangkal.
Leadership dalam konteks ini dimulai dari keberanian untuk menunda jawaban instan dan memperdalam pertanyaan yang lebih jujur.
Memimpin tanpa harus pegang otoritas.
Course ini juga menggeser cara saya melihat otoritas. Leadership bisa dijalankan dengan, melampaui, bahkan tanpa otoritas formal. Di kerjaan saya saat ini, hal itu terasa sangat nyata.
Saya sendiri melihat banyak kolaborasi yang berjalan karena kepercayaan/TRUST. Hal ini karena orang ada kemungkinan bergerak karena mereka merasa didengar, dilibatkan dan dihargai sebagai manusiayang utuh, melampaui sekedar peran atau role.
Saya juga sering melihat praktik ini justru muncul dari profesional muda di ruang kerja sosial dan kolaboratif. Meski posisinya tidak selalu strategis, mereka berusaha menjaga ritme tim, merawat relasi lintas organisasi, dan mengingatkan kembali hal-hal dasar sebelum diskusi mulai melebar.
3 poin penting menurut saya.
Kalau saya merangkum perjalanan course ini, ada tiga hal yang tertinggal dan terus saya coba bawa ke keseharian.
Di bagian awal, saya belajar untuk berhenti sejenak, melihat situasi dari jarak yang lebih luas (balcony view), dan membedakan jenis tantangan yang sedang dihadapi.
Di bagian tengah, fokusnya pada relasi, yakni soal dinamika kekuasaan, konflik, dan kepercayaan, serta bagaimana leadership bisa dijalankan tanpa bergantung pada jabatan.
Di bagian akhir, perhatian kembali ke diri sendiri—tentang ketahanan, emosi, dan kesadaran bahwa leadership adalah kerja jangka panjang yang menuntut kehadiran penuh.
Setelah course ini, cara saya melihat diri sendiri jadi ikut berubah. Saya berusaha untuk tidak lagi menunggu momen “resmi” untuk merasa sedang memimpin. Saya mencoba lebih sadar pada pilihan-pilihan kecil soal kapan saya berbicara, kapan saya menahan diri, dan kapan saya memilih untuk tetap bertahan di ruang yang gak nyaman.
Dari situ, saya yakin leadership akan terasa lebih dekat dan lebih jujur.
Kebiasaan saya kalau suatu diskusi itu menarik adalah kepikiran terus setelah acara selesai. Entah bergumam waktu jalan pulang, ngomong sendiri di kamar mandi, atau sekadar ngecek teori-teori yang relevan di internet.
Kebiasaan mikir ulang ini lama-lama bikin saya sadar kalau banyak reaksi atau keputusan orang yang saya kira “sifat pribadi” ternyata muncul karena persepsi tentang apa yang dianggap normal, atau karena merasa “semua orang juga begitu…”.Misalnya, soal buang sampah sembarangan yang masih banyak terjadi. Orang melakukannya karena mereka merasa tetangga juga melakukan hal yang sama. Atau soal menunda lapor SPT karena melihat banyak orang di sekitar juga ikut nunda.
Pelatihan bersama Advislab weekend lalu, nyadarin saya kalau hal-hal seperti ini sering terjadi ternyata bukan karena males atau niat doang, tapi soal persepsi norma sosial. Saya yakin, sebenarnya banyak orang baik yang sudah mulai bertindak benar, hanya saja kita gak ngelihat perubahan itu.
Kesadaran itu akhirnya membuat saya bertanya dalam hati, apakah memperbaiki persepsi tentang norma bisa mendorong pergeseran perilaku kolektif dan setelah itu, saya mulai sedikit overthingking…
Framework yang Bikin Saya “Ngeh” Kalo Perilaku Itu Jarang Berdiri Sendiri
Dalam pelatihan, saya dikenalkan sama banyak framework, mulai dari COM-B, APEASE, EAST, dll. Tapi ada satu framework yg menarik, namanya MINDSPACE yang membantu saya ‘ngeh’ kalau ternyata perilaku itu jarang berdiri sendiri.
Sumber: BearingPoint.Instiutre
Beberapa bagian yang masih saya ingat, antara lain:
Messenger: Siapa yang ngomong itu penting. Kalau pesan datang dari orang yang kita hormati (tetangga, tokoh lokal, pemuka komunitas), ia punya “berat sosial” yang kuat. Misalnya di kantor, ajakan ikut kegiatan kesehatan biasanya lebih ngena kalau disampaikan oleh rekan yang kita percaya, daripada poster HR yang bahasanya terlalu formal.
Norms: Kita cenderung ikut apa yang kita pikir mayoritas lakukan. Kalau persepsi itu diubah, peluang kita ikut juga makin besar. Contoh simpelnya, kalau sebagian besar temen kita udah pada nonton film A, atau nyobain minuman B, FOMO pasti muncul.
Affect: Emosi, rasa sosial, rasa malu atau bangga ikut norma kelompok bisa mendorong seseorang mengikuti norma baru. Misalnya, rasa malu kalau menjadi satu-satunya yang belum pakai helm dengan benar.
Dengan MINDSPACE ini, jadi kelihatan kalau perilaku itu soal konteks sosial yang membentuknya, gak cuma soal pilihan individu aja. Setelah memahami bagaimana konteks ini, saya jadi penasaran bagaimana teori ini diterapkan dalam intervensi nyata. Di sinilah konsep nudge muncul.
Bedanya Nudge Biasa dan Nudge Berbasis Norma
Kata “nudge”, biasanya identik dengan reminder, atau pengaturan ruang supaya opsi “baik” lebih mudah dipilih. Itu namanya simple nudging. Contohnya, kayak menaruh tempat sampah di titik strategis atau memakai visual mata agar orang sungkan buang sampah sembarangan. Ini banyak dibahas di buku Nudge karya Richard H. Thaler & Cass R. Sunstein.
Tapi ada juga norm nudging, yang fokusnya lebih ke persepsi tentang apa yang dianggap normal di lingkungan sekita. Misalnya:
“70% warga RT A sudah memilah sampah setiap minggu”
“90% warga sudah bayar pajak tepat waktu”
Di budaya kolektif seperti Indonesia, dorongan berbasis norma ini seringnya lebih kuat daripada perubahan fisik atau yang dilihat semata. Kita, as warga Indonesia, sensitif pada apa kata lingkungan sekitar, dan gak mau keliatan “nggak ikut arus”.
Contoh Nyata Norma Kolektif yang Menjaga Alam & Komunitas
Selama pembahasan soal norm nudging ini, saya jadi teringat banyak komunitas adat di Indonesia yang sejak lama menjaga norma sosial untuk melindungi alam dan menjaga harmoni komunitas karena nilai dan identitas bersama, bukan karena regulasi formal. Contohnya:
Ammatoa Kajang, Sulawesi Selatan
Dengan sistem adat Pasang ri Kajang, hutan dibagi ke zona keramat, zona kelola terbatas, dan zona yang benar-benar tidak boleh diganggu. Aturan dijaga kolektif berdasarkan nilai dan identitas bersama (Dandapala, 2025).
Dayak Iban Sungai Utik di Kalimantan Barat,
Selama puluhan tahun menolak perusahaan kayu/sawit dan menjaga hutan adat ribuan hektar lewat batas tebang, kewajiban menanam pohon, dan kesepakatan adat turun-temurun (Katadata, 2020).
Dalam kacamata behavioral science, komunitas-komunitas ini bisa dianggap sebagai bentuk “norm nudging alami”, di mana nilai, identitas bersama, dan rasa komunitas menggantikan kebutuhan regulasi eksternal atau paksaan. Contoh-contoh ini nunjukin ke kita bahwa perubahan sosial dan ekologis yang sehat bisa muncul dari persepsi dan norma bersama. Dari sini, saya mulai melihat pola yang sama di ruang kepemimpinan modern. Perilaku manusia (termasuk pemimpin) sangat bisa bergerak mengikuti norma dan konteks, bukan sekadar teori atau ajakan aja.
Kalau Mau Dorong Perubahan Perilaku, Lihat Dulu Orangnya Lagi di Tahap Mana
Sayangnya, bagian soal tahapan perubahan perilaku tidak banyak muncul dalam pelatihan kemarin. Padahal bagi saya yang bekerja bersama para pemimpin, topik ini terasa penting. Saya yakin, banyak perubahan di ruang kepemimpinan gagal bukan karena metodenya salah dan modulnya kurang bagus secara substansi, tapi karena pemimpin berada di tahapan kesiapan yang berbeda-beda. Ada yang baru sadar, ada yang sudah mau mencoba, ada juga yang perlu dukungan agar tidak kembali ke pola lama.
Setelah saya mencari beberapa referensi, saya menemukan bahwa banyak program leadership development yang berhasil biasanya memakai pendekatan bertahap.
Menurut analisis McKinsey, program kepemimpinan yang menggabungkan pelatihan, coaching, refleksi, aplikasi lapangan, dan dukungan berkelanjutan cenderung menghasilkan perubahan perilaku yang lebih stabil (McKinsey & Company, 2020). Temuan ini sejalan dengan riset empiris tentang coaching leadership dalam jurnal Frontiers in Psychology, yang menunjukkan bahwa coaching leadership dapat mendorong perubahan perilaku melalui peningkatan self-efficacy, rasa kompeten, dan kesiapan psikologis untuk berubah. Pada model penelitian itu, perubahan terjadi bertahap melalui jalur langsung dan tidak langsung, dimediasi oleh knowledge management dan psychological entitlement, sehingga perilaku berubah bukan tiba-tiba, tetapi melalui ritme yang berlapis.
Bagi saya, ini make sense. Pemimpin tidak bergerak dari teori semata. Mereka bergerak ketika konteksnya sudah siap dan ketika ritme perubahan selaras dengan kapasitas mereka.
Menariknya, proses perubahan ini hampir selalu berjalan lebih mulus jika pemimpin memiliki rekan progres atau teman seperjalanan, semacam orang lain yang ikut dalam perjalanan perubahan, memberikan dukungan sekaligus perspektif tambahan. Dalam riset tentang leadership coaching dan behavior-change leadership ditemukan bahwa coaching secara signifikan meningkatkan perilaku kepemimpinan yang berdasarkan otentisitas dan orientasi pada perubahan, termasuk self-efficacy dan behaviour change-oriented leadership (PLOS One, 2023). Di banyak kasus, keberadaan peer support atau kelompok pendamping membuat perubahan menjadi lebih nyata dan berkepanjangan.
Setelah dipikir-pikir lagi, saya rasa tahap-tahap perubahan dan keberadaan teman seperjalanan ini bisa jadi semacam fondasi. Pemimpin akan bergerak kalau ia merasa ditemani, bukan dikit-dikit di-judge. Dan, perubahan juga akan bertahan kalau ia dibangun sedikit demi sedikit, bukan langsung, cepat dan buru-buru.
Dari situ saya makin yakin bahwa memahami ritme perubahan tiap orang membantu saya merancang pendekatan yang lebih manusiawi saat mendampingi pemimpin yang sedang mencari ulang pola kepemimpinannya. Rasanya percuma kalau kita bicara perubahan perilaku tapi tidak melihat kesiapan dan konteks emosional mereka.
Walaupun begitu, ini juga jadi PR buat saya dan tim. Karena ketika bicara perubahan perilaku di ruang kepemimpinan, pertanyaannya tidak akan berhenti di “bagaimana caranya mengubah”. Kita juga perlu jelas dulu perilaku mana yang memang perlu digeser, sejauh apa target perubahan yang realistis, dan bagaimana perubahan itu terhubung ke Theory of Change visi jangka panjang. Pada akhirnya, setiap intervensi perlu punya indikator yang bisa diamati, seperti apa yang berubah, bagaimana kita tahu itu berubah, dan apakah perubahan itu berjalan ke arah yang kita inginkan.
PR-PR-an untuk Saya: Ngamatin Sekitar & Ngetes Intervensi Kecil
Selain PR soal stages of behaviorchange di atas, saya punya rencana untuk memilih satu lingkungan, kemungkinan lingkungan sekitar rumah atau komunitas, lalu mencoba memperhatikan beberapa hal. Pertama, norma apa yang selama ini dianggap wajar, padahal bisa saja sebenarnya problematik. Kedua, cara sederhana berbasis nudging atau norm nudging yang bisa dicoba untuk mendorong perubahan kecil. Terakhir, saya ingin lihat apakah ada pergeseran perilaku, sekecil apa pun, karena perubahan kecil biasanya justru yang paling real dan bertahan lama.
Setelah ngobrol juga dengan rekan kerja, saya jadi tertarik untuk ngulik lebih jauh contoh-contoh bagaimana aktor eksternal bisa men-nudge pemerintah supaya kebijakan dan sistemnya bergerak ke arah yang lebih manusiawi dan efektif. Ini konteksnya bukan pemerintah nudging ke warga, tapi justru bagaimana pihak yang punya otoritas lebih kecil bisa memengaruhi pihak yang punya otoritas lebih besar. Misalnya bagaimana organisasi masyarakat sipil memberi masukan berbasis behavioural insights untuk merombak alur layanan publik, bagaimana akademisi mengirim policy memo yang akhirnya dipakai kementerian sebagai dasar desain program, atau bagaimana think-tank di beberapa negara berhasil masuk melalui pilot kecil yang kemudian diadopsi jadi kebijakan nasional. Termasuk sampai bagaimana proses nudge ini bisa berjalan otomatis, tidak harus di nudge terus menerus.
Buat saya ini menarik karena menunjukkan bahwa intervensi berbasis perilaku tidak harus datang dari posisi kekuasaan. Bisa aja, perubahan justru berangkat dari pihak yang lebih dekat dengan masyarakat, lalu naik perlahan ke level pemerintah. Saya ingin pelan-pelan mengumpulkan case-case semacam ini dari Indonesia dan luar negeri, supaya saya bisa belajar pola apa yang paling efektif untuk menggerakkan perubahan dari bawah ke atas, dari luar ke dalam.
