Insights

Kebiasaan saya kalau suatu diskusi itu menarik adalah kepikiran terus setelah acara selesai. Entah bergumam waktu jalan pulang, ngomong sendiri di kamar mandi, atau sekadar ngecek teori-teori yang relevan di internet.

Kebiasaan mikir ulang ini lama-lama bikin saya sadar kalau banyak reaksi atau keputusan orang yang saya kira “sifat pribadi” ternyata muncul karena persepsi tentang apa yang dianggap normal, atau karena merasa “semua orang juga begitu…”.Misalnya, soal buang sampah sembarangan yang masih banyak terjadi. Orang melakukannya karena mereka merasa tetangga juga melakukan hal yang sama. Atau soal menunda lapor SPT karena melihat banyak orang di sekitar juga ikut nunda. 

Pelatihan bersama Advislab weekend lalu, nyadarin saya kalau hal-hal seperti ini sering terjadi ternyata bukan karena males atau niat doang, tapi soal persepsi norma sosial. Saya yakin, sebenarnya banyak orang baik yang sudah mulai bertindak benar, hanya saja kita gak ngelihat perubahan itu. 

Kesadaran itu akhirnya membuat saya bertanya dalam hati, apakah memperbaiki persepsi tentang norma bisa mendorong pergeseran perilaku kolektif dan setelah itu, saya mulai sedikit overthingking…

---

Framework yang Bikin Saya “Ngeh” Kalo Perilaku Itu Jarang Berdiri Sendiri

Dalam pelatihan, saya dikenalkan sama banyak framework, mulai dari COM-B, APEASE, EAST, dll. Tapi ada satu framework yg menarik, namanya MINDSPACE yang membantu saya ‘ngeh’ kalau ternyata perilaku itu jarang berdiri sendiri.

Beberapa bagian yang masih saya ingat, antara lain:

• Messenger: Siapa yang ngomong itu penting. Kalau pesan datang dari orang yang kita hormati (tetangga, tokoh lokal, pemuka komunitas), ia punya “berat sosial” yang kuat. Misalnya di kantor, ajakan ikut kegiatan kesehatan biasanya lebih ngena kalau disampaikan oleh rekan yang kita percaya, daripada poster HR yang bahasanya terlalu formal.
• Norms: Kita cenderung ikut apa yang kita pikir mayoritas lakukan. Kalau persepsi itu diubah, peluang kita ikut juga makin besar. Contoh simpelnya, kalau sebagian besar temen kita udah pada nonton film A, atau nyobain minuman B, FOMO pasti muncul.
• Affect: Emosi, rasa sosial, rasa malu atau bangga ikut norma kelompok bisa mendorong seseorang mengikuti norma baru. Misalnya, rasa malu kalau menjadi satu-satunya yang belum pakai helm dengan benar.

Dengan MINDSPACE ini, jadi kelihatan kalau perilaku itu soal konteks sosial yang membentuknya, gak cuma soal pilihan individu aja. Setelah memahami bagaimana konteks ini, saya jadi penasaran bagaimana teori ini diterapkan dalam intervensi nyata. Di sinilah konsep nudge muncul.

---

Bedanya Nudge Biasa dan Nudge Berbasis Norma

Tapi ada juga norm nudging, yang fokusnya lebih ke persepsi tentang apa yang dianggap normal di lingkungan sekita. Misalnya:

• “70% warga RT A sudah memilah sampah setiap minggu”
• “90% warga sudah bayar pajak tepat waktu”

Di budaya kolektif seperti Indonesia, dorongan berbasis norma ini seringnya lebih kuat daripada perubahan fisik atau yang dilihat semata. Kita, as warga Indonesia, sensitif pada apa kata lingkungan sekitar, dan gak mau keliatan “nggak ikut arus”.

---

Contoh Nyata Norma Kolektif yang Menjaga Alam & Komunitas

Selama pembahasan soal norm nudging ini, saya jadi teringat banyak komunitas adat di Indonesia yang sejak lama menjaga norma sosial untuk melindungi alam dan menjaga harmoni komunitas karena nilai dan identitas bersama, bukan karena regulasi formal. Contohnya:

• Ammatoa Kajang, Sulawesi Selatan

Dengan sistem adat Pasang ri Kajang, hutan dibagi ke zona keramat, zona kelola terbatas, dan zona yang benar-benar tidak boleh diganggu. Aturan dijaga kolektif berdasarkan nilai dan identitas bersama (Dandapala, 2025).

• Dayak Iban Sungai Utik di Kalimantan Barat, 

Selama puluhan tahun menolak perusahaan kayu/sawit dan menjaga hutan adat ribuan hektar lewat batas tebang, kewajiban menanam pohon, dan kesepakatan adat turun-temurun (Katadata, 2020).

Dalam kacamata behavioral science, komunitas-komunitas ini bisa dianggap sebagai bentuk “norm nudging alami”, di mana nilai, identitas bersama, dan rasa komunitas menggantikan kebutuhan regulasi eksternal atau paksaan. Contoh-contoh ini nunjukin ke kita bahwa perubahan sosial dan ekologis yang sehat bisa muncul dari persepsi dan norma bersama. Dari sini, saya mulai melihat pola yang sama di ruang kepemimpinan modern. Perilaku manusia (termasuk pemimpin) sangat bisa bergerak mengikuti norma dan konteks, bukan sekadar teori atau ajakan aja.

---

Kalau Mau Dorong Perubahan Perilaku, Lihat Dulu Orangnya Lagi di Tahap Mana

Sayangnya, bagian soal tahapan perubahan perilaku tidak banyak muncul dalam pelatihan kemarin. Padahal bagi saya yang bekerja bersama para pemimpin, topik ini terasa penting. Saya yakin, banyak perubahan di ruang kepemimpinan gagal bukan karena metodenya salah dan modulnya kurang bagus secara substansi, tapi karena pemimpin berada di tahapan kesiapan yang berbeda-beda. Ada yang baru sadar, ada yang sudah mau mencoba, ada juga yang perlu dukungan agar tidak kembali ke pola lama.

Setelah saya mencari beberapa referensi, saya menemukan bahwa banyak program leadership development yang berhasil biasanya memakai pendekatan bertahap. 

Menurut analisis McKinsey, program kepemimpinan yang menggabungkan pelatihan, coaching, refleksi, aplikasi lapangan, dan dukungan berkelanjutan cenderung menghasilkan perubahan perilaku yang lebih stabil (McKinsey & Company, 2020). Temuan ini sejalan dengan riset empiris tentang coaching leadership dalam jurnal Frontiers in Psychology, yang menunjukkan bahwa coaching leadership dapat mendorong perubahan perilaku melalui peningkatan self-efficacy, rasa kompeten, dan kesiapan psikologis untuk berubah. Pada model penelitian itu, perubahan terjadi bertahap melalui jalur langsung dan tidak langsung, dimediasi oleh knowledge management dan psychological entitlement, sehingga perilaku berubah bukan tiba-tiba, tetapi melalui ritme yang berlapis.

Bagi saya, ini make sense. Pemimpin tidak bergerak dari teori semata. Mereka bergerak ketika konteksnya sudah siap dan ketika ritme perubahan selaras dengan kapasitas mereka.

Menariknya, proses perubahan ini hampir selalu berjalan lebih mulus jika pemimpin memiliki rekan progres atau teman seperjalanan, semacam orang lain yang ikut dalam perjalanan perubahan, memberikan dukungan sekaligus perspektif tambahan. Dalam riset tentang leadership coaching dan behavior-change leadership ditemukan bahwa coaching secara signifikan meningkatkan perilaku kepemimpinan yang berdasarkan otentisitas dan orientasi pada perubahan, termasuk self-efficacy dan behaviour change-oriented leadership (PLOS One, 2023). Di banyak kasus, keberadaan peer support atau kelompok pendamping membuat perubahan menjadi lebih nyata dan berkepanjangan.

Setelah dipikir-pikir lagi, saya rasa tahap-tahap perubahan dan keberadaan teman seperjalanan ini bisa jadi semacam fondasi. Pemimpin akan bergerak kalau ia merasa ditemani, bukan dikit-dikit di-judge. Dan, perubahan juga akan bertahan kalau ia dibangun sedikit demi sedikit, bukan langsung, cepat dan buru-buru. 

Dari situ saya makin yakin bahwa memahami ritme perubahan tiap orang membantu saya merancang pendekatan yang lebih manusiawi saat mendampingi pemimpin yang sedang mencari ulang pola kepemimpinannya. Rasanya percuma kalau kita bicara perubahan perilaku tapi tidak melihat kesiapan dan konteks emosional mereka.

Walaupun begitu, ini juga jadi PR buat saya dan tim. Karena ketika bicara perubahan perilaku di ruang kepemimpinan, pertanyaannya tidak akan berhenti di “bagaimana caranya mengubah”. Kita juga perlu jelas dulu perilaku mana yang memang perlu digeser, sejauh apa target perubahan yang realistis, dan bagaimana perubahan itu terhubung ke Theory of Change visi jangka panjang. Pada akhirnya, setiap intervensi perlu punya indikator yang bisa diamati, seperti apa yang berubah, bagaimana kita tahu itu berubah, dan apakah perubahan itu berjalan ke arah yang kita inginkan.

---

PR-PR-an untuk Saya: Ngamatin Sekitar & Ngetes Intervensi Kecil

Selain PR soal stages of behavior change di atas, saya punya rencana untuk memilih satu lingkungan, kemungkinan lingkungan sekitar rumah atau komunitas, lalu mencoba memperhatikan beberapa hal. Pertama, norma apa yang selama ini dianggap wajar, padahal bisa saja sebenarnya problematik. Kedua, cara sederhana berbasis nudging atau norm nudging yang bisa dicoba untuk mendorong perubahan kecil. Terakhir, saya ingin lihat apakah ada pergeseran perilaku, sekecil apa pun, karena perubahan kecil biasanya justru yang paling real dan bertahan lama.

Setelah ngobrol juga dengan rekan kerja, saya jadi tertarik untuk ngulik lebih jauh contoh-contoh bagaimana aktor eksternal bisa men-nudge pemerintah supaya kebijakan dan sistemnya bergerak ke arah yang lebih manusiawi dan efektif. Ini konteksnya bukan pemerintah nudging ke warga, tapi justru bagaimana pihak yang punya otoritas lebih kecil bisa memengaruhi pihak yang punya otoritas lebih besar. Misalnya bagaimana organisasi masyarakat sipil memberi masukan berbasis behavioural insights untuk merombak alur layanan publik, bagaimana akademisi mengirim policy memo yang akhirnya dipakai kementerian sebagai dasar desain program, atau bagaimana think-tank di beberapa negara berhasil masuk melalui pilot kecil yang kemudian diadopsi jadi kebijakan nasional. Termasuk sampai bagaimana proses nudge ini bisa berjalan otomatis, tidak harus di nudge terus menerus.

Buat saya ini menarik karena menunjukkan bahwa intervensi berbasis perilaku tidak harus datang dari posisi kekuasaan. Bisa aja, perubahan justru berangkat dari pihak yang lebih dekat dengan masyarakat, lalu naik perlahan ke level pemerintah. Saya ingin pelan-pelan mengumpulkan case-case semacam ini dari Indonesia dan luar negeri, supaya saya bisa belajar pola apa yang paling efektif untuk menggerakkan perubahan dari bawah ke atas, dari luar ke dalam.