Tanggal 17–18 Januari 2026 kemarin, saya ikut Temu Bumi di Sukabumi. Sebuah ajakan sederhana tentang bagaimana kita berbarengan kembali ke alam, mengambil jeda, menghirup udara segar di pinggir lembah dekat Gunung Pangrango. Jauh dari kebisingan, layar, dan ritme harian yang sering bikin napas sesak.
Awalnya, niat saya ke sana cukup rasional. Saya datang untuk mengamati beberapa acara serupa, mencatat pendekatannya, dan melihat bagaimana ruang-ruang reflektif seperti ini dibangun. Semua itu relevan dengan kerjaan saya yang bergerak di ranah inner-resilient leadership. Saya pikir, saya akan duduk agak di pinggir, mengamati, lalu pulang membawa banyak catatan.
Awalnya saya datang untuk mengamati, namun perlahan saya diminta untuk ikut berhenti sebentar.
Ritmenya perlahan menggeser posisi saya. Dari pada terus tinggal di kepala, tubuh saya seperti diajak turun ke tanah. Saya mengiyakan ajakan itu. Duduk. Diam. Menghirup. Makanya, baru kerasa bahwa perjalanan ini ternyata menyimpan satu permintaan lain, yakni istirahat. Semesta seperti menyelipkan jeda di awal tahun ini, dan saya akhirnya mengiyakan, hehe.
Sesi Grounding dan Tangis yang Datang Tanpa Aba-Aba
Di salah satu sesi grounding, kami diminta menyentuh pohon. Intensinya sederhana, kami diminta untuk merasakan dan menghubungkan diri.
Nah, di situ kejadian yang bikin saya sendiri agak kaget. Begitu tangan menyentuh batang pohon, dada langsung sesak. Air mata keluar sedikit demi sedikit begitu saja. Refleks saya malah minta maaf. Minta maaf ke pohon itu dengan mewakili manusia, atas cara kita yang sering memperlakukan mereka dengan sembrono. Rasionalitas saya soal catat mencatat langsung kabur begitu saja, saya semakin gabti mode menjadi “Perasa”.
Tangis itu datang tanpa drama, lebih seperti pengakuan bahwa ada hubungan yang lama sekali terabaikan.
Tubuh, Energi, dan Ingatan yang Lebih Tua dari Pikiran
Setelah sesi itu, saya banyak mikir.
Kenapa ya respons tubuh saya sedalam itu?
Beberapa konsep seperti biophilia menjelaskan bahwa manusia memang punya kecenderungan alami untuk terkoneksi dengan alam. Ternyata ini bukan soal suka pemandangan hijau semata aja, melainkan dorongan bawaan yang sudah lama hidup di tubuh kita.
Manusia memiliki kecenderungan bawaan untuk merasa terhubung dengan alam. Seperti sebuah dorongan biologis yang hidup lebih lama dari cara hidup modern kita saat ini.
Oleh karena itu, ketika berada dekat pohon, hutan, atau tanah, tubuh sering merasa “pulang”.
Praktik forest bathing dari Jepang juga menunjukkan hal serupa. Berada di sekitar pohon membantu menurunkan hormon stres, menenangkan sistem saraf, dan memperbaiki suasana hati. Pohon melepaskan fitonutrien yang kita hirup bersama udara.
Ketika kita menghirup udara di hutan, tubuh sebenarnya sedang berinteraksi dengan senyawa alami yang dilepaskan pohon.
Sedangkan dalam banyak tradisi lama, pohon dipercaya sebagai penyimpan energi bumi. Akar yang menancap dalam, batang yang tegak, dan daun yang menangkap cahaya menciptakan keseimbangan yang terasa akrab bagi tubuh manusia.
Kita Ini Alam yang Sedang Belajar Mengingat
Yang bikin saya termenung adalah satu kesadaran sederhana bahwa kita sering merasa sedang mendatangi alam, padahal kita bagian darinya.
Tubuh kita air, mineral, dan karbon. Napas kita bertukar dengan daun. Makanan kita lahir dari tanah. Namun keseharian membuat relasi ini terasa jauh, seolah alam cuma latar dan manusia pemeran utamanya. Makanya, ketika tangan menyentuh pohon kemarin, rasanya seperti mengingat sesuatu yang lama sekali tertimbun oleh rutinitas.
Kita sering merasa sedang mendatangi alam, padahal kita bagian darinya.
Kesadaran itu datangnya pelan, dan tanpa perlu penjelasan panjang. Cukup lewat tubuh yang merespons lebih dulu.
Closingan
Saya menulis ini sebagai catatan atas pengalaman yang saya alami. Ada sesuatu yang terasa penting untuk disimpan meskipun datangnya sangat sederhana bagi saya. Pengalaman ini saya biarkan apa adanya, tanpa perlu dibesar-besarkan maupun diarahkan ke mana-mana.
Tubuh sering tahu lebih dulu dibanding pikiran kita, tinggal kita mau mendengarkannya atau tidak.
Dan di tengah hidup yang makin cepat, momen-momen seperti ini terasa layak dirawat. Ada jeda yang membantu kita mengingat kembali. Siapa tahu, yang sedang kita cari selama ini sudah berdiri diam di depan kita, punya akar yang kuat, sambil menunggu disapa.
Waktu pertama kali pindah kantor, ada satu taman di sudut kantor yang hampir setiap Senin saya lewati. Awalnya yaaaa lewat aja gitu. Sampai di satu titik rasa-rasanya saya mulai memperhatikan detail yang sama, berulang kali. Tanamannya tumbuh seadanya, susunannya rada acak, dan keseluruhan suasananya terasa kyk nanggung. Padahal ruangnya punya potensi besar kalau disentuh dengan niat yang bener.
Dari situ rasa gemas saya mulai muncul. Saya suka gemas akan sesuatu yang aneh. Dulunya saya mengkalim bahwa saya seorang yang perfeksionis, sering banget dorongan seperti rasa gemas muncul dari keinginan semuanya harus rapi, tepat, dan sesuai standar pribadi. Tapi makin ke sini sifatnya saya rasa udah berkurang, hehe. Gemas yang kali ini bikin mikir. Harusnya sudut semacam ini bisa jadi tempat yang lebih menyenangkan buat dilewati setiap hari. Saya mulai ngerasa taman ini seperti punya dimensi sendiri, haha, padahal kantor adalah tempat banyak energi manusia keluar-masuk hampir setiap hari.
Menurut saya, ruang kerja juga pantas dirawat sebagai ruang hidup. 🍃
Mencari orang yang mau dengerin niat ini.
Setelah rasa gemas itu muncul saya langsung aja kengidean langsung cari vendor sendiri. Saat foto-foto tamannya, ada rekan kerja yang tanya, “Lo ngapain foto-fotoin taman, Gas?”. Saya jawab, “Mau nyoba tanya-tanya aja ke partner, kalau mau rapihin taman ini, berapa sih harganya? hehe”. So far, orang kantor terutama manajemen aman-aman aja, bahkan ngedukung dengan banyak kasih ide.
Prosesnya tergolong singkat, yang bikin lama karena sempat dighosting sama salah satu vendor. Sampai akhirnya ketemu satu vendor yang bikin saya ngerasa, “oke, orang ini paham maksud gue!”. Saya cerita soal keinginan mengisi taman dengan tanaman yang biasa hidup di hutan hujan, tanaman yang tumbuh di bawah naungan, akrab sama kelembapan kantor, nyaman dilihat saat hujan, dan terbiasa menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah-ubah.
“Tanaman yang terbiasa beradaptasi, mengajarkan cara tumbuh tanpa harus menuntut banyak.”
Ketika taman mulai terasa beda
Proses penanaman berlangsung sekitar dua hari, lengkap dengan sistem penyiraman otomatis di bagian vertikal, jadi tanamannya bisa lebih mudah dirawat. Setelah selesai, susunannya lebih tertata, warnanya lebih enak dilihat, dan rasanya beda waktu dilewati. Ada perubahan yang kerasa, walau bentuknya sederhana.
Tanaman, manusia, dan jeda di hari kerja
Saya lalu kepikiran bikin satu pertanyaan sederhana dan saya taruh di dekat taman yang ditujukan untuk orang kantor, atau siapun yang merasa taman ini kerasa “beda”.
Tanaman apa yang paling menggambarkan dirimu?
Orang-orang kantor mostly responsnya lumayan lucu dan excited. Ada yang berhenti sebentar cuma buat scan, isi, dan baca. Ada yang langsung nyeletuk, “eh ini kayaknya lumayan relate sama gue, yaa boleh lah.” Ada yang ngerasa mirip pakis yang tumbuh konsisten dan setia. Ada juga yang ngerasa dekat sama monstera yang daunnya berlubang.
Harapannya, setelah orang kantor tahu kemiripan mereka dengan salah satu tanaman dari sisi pertumbuhannya, penampilannya atau cara mereka bermanfaat untuk sekitar, mereka punya sense of connected atau ownership sama tanaman tersebut. Bisa aja setiap lewat, tanamannya disapa dan diajak ngobrol lebih jauh, hehe.
“Ngajak ngobrol tanaman memungkinkan orang untuk berhenti sebentar dan menyadari bahwa kita adalah bagian dari mereka, nature”
Sekarang setiap kali saya situ, saya ngerasa sudut ini mulai punya cerita sendiri. Tanaman-tanaman dari hutan hujan itu tumbuh dengan caranya masing-masing, dan entah kenapa ngingetin kalau tumbuh itu proses yang panjang, kadang sepi, tapi tetap tumbuh. Dan ya, ini masih awal. PR saya sekarang adalah merawat tanaman-tanaman ini bareng orang-orang kantor, saling ngingetin, saling nyiram, saling jaga, hehe. Semoga tamannya awet, manusianya juga, wkwk.
Butuh waktu bagi saya untuk menyadari bahwa apa yang saya lakukan sehari-hari ternyata juga bentuk kepemimpinan.
Tanggal 24 Desember kemarin, akses saya ke course Exercising Leadership: Foundational Principles di edX resmi berakhir. Waktu aksesnya keburu habis, sementara satu modul terakhir belum sempat saya tuntaskan.
Setelah sekian minggu menyempatkan waktu di sela-sela kerja dan urusan sehari-hari, rasanya nanggung aja gitu. Beberapa hari kemudian, perasaan itu pelan-pelan sedikit berubah dan saya mulai menyadari bahwa ide-ide dari course ini sudah lebih dulu bekerja, bahkan sebelum saya menyelesaikannya sepenuhnya.
Course ini dipandu oleh Ronald Heifetz — Founder Center for Public Leadership, King Hussein Bin Talal Senior Lecturer in Public Leadership di Harvard Kennedy School. Namanya sering disebut dalam diskusi tentang adaptive leadership. Tapi yang paling tinggal bersama saya justru soal gagasan sederhana yang berulang kali muncul sepanjang course, yakni leadership lebih terasa sebagai praktik sehari-hari, ketimbang sekadar posisi struktural.
Yang gak disadari soal leadership.
Selama ini, kata leadership sering terasa eksklusif. Kata itu lekat dengan posisi, struktur, dan otoritas formal. Course ini membawa saya melihat dari sudut yang lebih dekat ke keseharian, yakni leadership yang muncul dari apa yang kita lakukan ketika sekelompok orang menghadapi tantangan bersama yang rumit, terutama saat jawabannya belum jelas.
Di konteks NGO serta kerja-kerja sosial, iklim, dan lingkungan di Indonesia, definisi ini terasa relevan. Banyak perubahan yang saya lihat justru bergerak lewat inisiatif sehari-hari, tanpa perlu instruksi formal. Perubahan-perubahan di movement development ini bergerak lewat orang-orang yang memilih untuk hadir secara penuh, bertahan lebih lama, dan ikut memikul tanggung jawab meski tanpa jabatan yang strategis.
Leadership di sini lebih ke berhenti terdengar besar.
Ternyata leadership itu gak harus selalu memimpin?
Di titik ini, saya tersadarkan bahwa banyak hal yang selama ini saya anggap “sekadar kerja” ternyata adalah praktik leadership. Kesadaran itu muncul saat saya memilih untuk tetap hadir, mendengar dengan seksama, dan menjaga percakapan agar tetap ngalir.
Kalau ditarik ke keseharian kantor, praktik leadership sering muncul di momen yang jarang disebut sebagai “memimpin”. Biasanya saya sering temukan di situasi kayak:
rapat yang buntu karena realitas di lapangan saling tarik-menarik atau perbedaan pendapat antar departement,
kolaborasi lintas organisasi yang mandek karena miskom,
volunteer yang pelan-pelan mundur atau menjauh karena merasa capek / tidak lagi ngerasa terhubung satu sama lain.
Di momen-momen kayak gini, leadership terasa “hadir” saat seseorang memilih untuk memperlambat ritme, atau membuka ruang percakapan yang lebih jujur. Hasilnya memang jarang instan sih, tapi sering kali ini yang lebih bertahan.
Banyak inisiatif yang mandek karena salah diagnosis
Salah satu pelajaran paling praktis dari course ini adalah soal diagnosis masalah. Heifetz membedakan antara masalah teknis dan tantangan adaptif.
Masalah teknis biasanya punya solusi jelas dan bisa diselesaikan dengan keahlian atau prosedur. Sedangkan tantangan adaptif menuntut perubahan dari cara berpikir, kebiasaan, dan relasi.
Banyak isu sosial dan iklim di Indonesia berada di wilayah kedua / tantangan adaptif.
Saya sering melihat tantangan adaptif diperlakukan seperti masalah teknis. Misal, engagement menurun lalu dijawab dengan campaign baru. Atau kolaborasi melemah lalu dibalas dengan struktur yang baru. Organisasi jadi makin sibuk, tapi perubahan terasa dangkal.
Leadership dalam konteks ini dimulai dari keberanian untuk menunda jawaban instan dan memperdalam pertanyaan yang lebih jujur.
Memimpin tanpa harus pegang otoritas.
Course ini juga menggeser cara saya melihat otoritas. Leadership bisa dijalankan dengan, melampaui, bahkan tanpa otoritas formal. Di kerjaan saya saat ini, hal itu terasa sangat nyata.
Saya sendiri melihat banyak kolaborasi yang berjalan karena kepercayaan/TRUST. Hal ini karena orang ada kemungkinan bergerak karena mereka merasa didengar, dilibatkan dan dihargai sebagai manusiayang utuh, melampaui sekedar peran atau role.
Saya juga sering melihat praktik ini justru muncul dari profesional muda di ruang kerja sosial dan kolaboratif. Meski posisinya tidak selalu strategis, mereka berusaha menjaga ritme tim, merawat relasi lintas organisasi, dan mengingatkan kembali hal-hal dasar sebelum diskusi mulai melebar.
3 poin penting menurut saya.
Kalau saya merangkum perjalanan course ini, ada tiga hal yang tertinggal dan terus saya coba bawa ke keseharian.
Di bagian awal, saya belajar untuk berhenti sejenak, melihat situasi dari jarak yang lebih luas (balcony view), dan membedakan jenis tantangan yang sedang dihadapi.
Di bagian tengah, fokusnya pada relasi, yakni soal dinamika kekuasaan, konflik, dan kepercayaan, serta bagaimana leadership bisa dijalankan tanpa bergantung pada jabatan.
Di bagian akhir, perhatian kembali ke diri sendiri—tentang ketahanan, emosi, dan kesadaran bahwa leadership adalah kerja jangka panjang yang menuntut kehadiran penuh.
Setelah course ini, cara saya melihat diri sendiri jadi ikut berubah. Saya berusaha untuk tidak lagi menunggu momen “resmi” untuk merasa sedang memimpin. Saya mencoba lebih sadar pada pilihan-pilihan kecil soal kapan saya berbicara, kapan saya menahan diri, dan kapan saya memilih untuk tetap bertahan di ruang yang gak nyaman.
Dari situ, saya yakin leadership akan terasa lebih dekat dan lebih jujur.
Kebiasaan saya kalau suatu diskusi itu menarik adalah kepikiran terus setelah acara selesai. Entah bergumam waktu jalan pulang, ngomong sendiri di kamar mandi, atau sekadar ngecek teori-teori yang relevan di internet.
Kebiasaan mikir ulang ini lama-lama bikin saya sadar kalau banyak reaksi atau keputusan orang yang saya kira “sifat pribadi” ternyata muncul karena persepsi tentang apa yang dianggap normal, atau karena merasa “semua orang juga begitu…”.Misalnya, soal buang sampah sembarangan yang masih banyak terjadi. Orang melakukannya karena mereka merasa tetangga juga melakukan hal yang sama. Atau soal menunda lapor SPT karena melihat banyak orang di sekitar juga ikut nunda.
Pelatihan bersama Advislab weekend lalu, nyadarin saya kalau hal-hal seperti ini sering terjadi ternyata bukan karena males atau niat doang, tapi soal persepsi norma sosial. Saya yakin, sebenarnya banyak orang baik yang sudah mulai bertindak benar, hanya saja kita gak ngelihat perubahan itu.
Kesadaran itu akhirnya membuat saya bertanya dalam hati, apakah memperbaiki persepsi tentang norma bisa mendorong pergeseran perilaku kolektif dan setelah itu, saya mulai sedikit overthingking…
Framework yang Bikin Saya “Ngeh” Kalo Perilaku Itu Jarang Berdiri Sendiri
Dalam pelatihan, saya dikenalkan sama banyak framework, mulai dari COM-B, APEASE, EAST, dll. Tapi ada satu framework yg menarik, namanya MINDSPACE yang membantu saya ‘ngeh’ kalau ternyata perilaku itu jarang berdiri sendiri.
Sumber: BearingPoint.Instiutre
Beberapa bagian yang masih saya ingat, antara lain:
Messenger: Siapa yang ngomong itu penting. Kalau pesan datang dari orang yang kita hormati (tetangga, tokoh lokal, pemuka komunitas), ia punya “berat sosial” yang kuat. Misalnya di kantor, ajakan ikut kegiatan kesehatan biasanya lebih ngena kalau disampaikan oleh rekan yang kita percaya, daripada poster HR yang bahasanya terlalu formal.
Norms: Kita cenderung ikut apa yang kita pikir mayoritas lakukan. Kalau persepsi itu diubah, peluang kita ikut juga makin besar. Contoh simpelnya, kalau sebagian besar temen kita udah pada nonton film A, atau nyobain minuman B, FOMO pasti muncul.
Affect: Emosi, rasa sosial, rasa malu atau bangga ikut norma kelompok bisa mendorong seseorang mengikuti norma baru. Misalnya, rasa malu kalau menjadi satu-satunya yang belum pakai helm dengan benar.
Dengan MINDSPACE ini, jadi kelihatan kalau perilaku itu soal konteks sosial yang membentuknya, gak cuma soal pilihan individu aja. Setelah memahami bagaimana konteks ini, saya jadi penasaran bagaimana teori ini diterapkan dalam intervensi nyata. Di sinilah konsep nudge muncul.
Bedanya Nudge Biasa dan Nudge Berbasis Norma
Kata “nudge”, biasanya identik dengan reminder, atau pengaturan ruang supaya opsi “baik” lebih mudah dipilih. Itu namanya simple nudging. Contohnya, kayak menaruh tempat sampah di titik strategis atau memakai visual mata agar orang sungkan buang sampah sembarangan. Ini banyak dibahas di buku Nudge karya Richard H. Thaler & Cass R. Sunstein.
Tapi ada juga norm nudging, yang fokusnya lebih ke persepsi tentang apa yang dianggap normal di lingkungan sekita. Misalnya:
“70% warga RT A sudah memilah sampah setiap minggu”
“90% warga sudah bayar pajak tepat waktu”
Di budaya kolektif seperti Indonesia, dorongan berbasis norma ini seringnya lebih kuat daripada perubahan fisik atau yang dilihat semata. Kita, as warga Indonesia, sensitif pada apa kata lingkungan sekitar, dan gak mau keliatan “nggak ikut arus”.
Contoh Nyata Norma Kolektif yang Menjaga Alam & Komunitas
Selama pembahasan soal norm nudging ini, saya jadi teringat banyak komunitas adat di Indonesia yang sejak lama menjaga norma sosial untuk melindungi alam dan menjaga harmoni komunitas karena nilai dan identitas bersama, bukan karena regulasi formal. Contohnya:
Ammatoa Kajang, Sulawesi Selatan
Dengan sistem adat Pasang ri Kajang, hutan dibagi ke zona keramat, zona kelola terbatas, dan zona yang benar-benar tidak boleh diganggu. Aturan dijaga kolektif berdasarkan nilai dan identitas bersama (Dandapala, 2025).
Dayak Iban Sungai Utik di Kalimantan Barat,
Selama puluhan tahun menolak perusahaan kayu/sawit dan menjaga hutan adat ribuan hektar lewat batas tebang, kewajiban menanam pohon, dan kesepakatan adat turun-temurun (Katadata, 2020).
Dalam kacamata behavioral science, komunitas-komunitas ini bisa dianggap sebagai bentuk “norm nudging alami”, di mana nilai, identitas bersama, dan rasa komunitas menggantikan kebutuhan regulasi eksternal atau paksaan. Contoh-contoh ini nunjukin ke kita bahwa perubahan sosial dan ekologis yang sehat bisa muncul dari persepsi dan norma bersama. Dari sini, saya mulai melihat pola yang sama di ruang kepemimpinan modern. Perilaku manusia (termasuk pemimpin) sangat bisa bergerak mengikuti norma dan konteks, bukan sekadar teori atau ajakan aja.
Kalau Mau Dorong Perubahan Perilaku, Lihat Dulu Orangnya Lagi di Tahap Mana
Sayangnya, bagian soal tahapan perubahan perilaku tidak banyak muncul dalam pelatihan kemarin. Padahal bagi saya yang bekerja bersama para pemimpin, topik ini terasa penting. Saya yakin, banyak perubahan di ruang kepemimpinan gagal bukan karena metodenya salah dan modulnya kurang bagus secara substansi, tapi karena pemimpin berada di tahapan kesiapan yang berbeda-beda. Ada yang baru sadar, ada yang sudah mau mencoba, ada juga yang perlu dukungan agar tidak kembali ke pola lama.
Setelah saya mencari beberapa referensi, saya menemukan bahwa banyak program leadership development yang berhasil biasanya memakai pendekatan bertahap.
Menurut analisis McKinsey, program kepemimpinan yang menggabungkan pelatihan, coaching, refleksi, aplikasi lapangan, dan dukungan berkelanjutan cenderung menghasilkan perubahan perilaku yang lebih stabil (McKinsey & Company, 2020). Temuan ini sejalan dengan riset empiris tentang coaching leadership dalam jurnal Frontiers in Psychology, yang menunjukkan bahwa coaching leadership dapat mendorong perubahan perilaku melalui peningkatan self-efficacy, rasa kompeten, dan kesiapan psikologis untuk berubah. Pada model penelitian itu, perubahan terjadi bertahap melalui jalur langsung dan tidak langsung, dimediasi oleh knowledge management dan psychological entitlement, sehingga perilaku berubah bukan tiba-tiba, tetapi melalui ritme yang berlapis.
Bagi saya, ini make sense. Pemimpin tidak bergerak dari teori semata. Mereka bergerak ketika konteksnya sudah siap dan ketika ritme perubahan selaras dengan kapasitas mereka.
Menariknya, proses perubahan ini hampir selalu berjalan lebih mulus jika pemimpin memiliki rekan progres atau teman seperjalanan, semacam orang lain yang ikut dalam perjalanan perubahan, memberikan dukungan sekaligus perspektif tambahan. Dalam riset tentang leadership coaching dan behavior-change leadership ditemukan bahwa coaching secara signifikan meningkatkan perilaku kepemimpinan yang berdasarkan otentisitas dan orientasi pada perubahan, termasuk self-efficacy dan behaviour change-oriented leadership (PLOS One, 2023). Di banyak kasus, keberadaan peer support atau kelompok pendamping membuat perubahan menjadi lebih nyata dan berkepanjangan.
Setelah dipikir-pikir lagi, saya rasa tahap-tahap perubahan dan keberadaan teman seperjalanan ini bisa jadi semacam fondasi. Pemimpin akan bergerak kalau ia merasa ditemani, bukan dikit-dikit di-judge. Dan, perubahan juga akan bertahan kalau ia dibangun sedikit demi sedikit, bukan langsung, cepat dan buru-buru.
Dari situ saya makin yakin bahwa memahami ritme perubahan tiap orang membantu saya merancang pendekatan yang lebih manusiawi saat mendampingi pemimpin yang sedang mencari ulang pola kepemimpinannya. Rasanya percuma kalau kita bicara perubahan perilaku tapi tidak melihat kesiapan dan konteks emosional mereka.
Walaupun begitu, ini juga jadi PR buat saya dan tim. Karena ketika bicara perubahan perilaku di ruang kepemimpinan, pertanyaannya tidak akan berhenti di “bagaimana caranya mengubah”. Kita juga perlu jelas dulu perilaku mana yang memang perlu digeser, sejauh apa target perubahan yang realistis, dan bagaimana perubahan itu terhubung ke Theory of Change visi jangka panjang. Pada akhirnya, setiap intervensi perlu punya indikator yang bisa diamati, seperti apa yang berubah, bagaimana kita tahu itu berubah, dan apakah perubahan itu berjalan ke arah yang kita inginkan.
PR-PR-an untuk Saya: Ngamatin Sekitar & Ngetes Intervensi Kecil
Selain PR soal stages of behaviorchange di atas, saya punya rencana untuk memilih satu lingkungan, kemungkinan lingkungan sekitar rumah atau komunitas, lalu mencoba memperhatikan beberapa hal. Pertama, norma apa yang selama ini dianggap wajar, padahal bisa saja sebenarnya problematik. Kedua, cara sederhana berbasis nudging atau norm nudging yang bisa dicoba untuk mendorong perubahan kecil. Terakhir, saya ingin lihat apakah ada pergeseran perilaku, sekecil apa pun, karena perubahan kecil biasanya justru yang paling real dan bertahan lama.
Setelah ngobrol juga dengan rekan kerja, saya jadi tertarik untuk ngulik lebih jauh contoh-contoh bagaimana aktor eksternal bisa men-nudge pemerintah supaya kebijakan dan sistemnya bergerak ke arah yang lebih manusiawi dan efektif. Ini konteksnya bukan pemerintah nudging ke warga, tapi justru bagaimana pihak yang punya otoritas lebih kecil bisa memengaruhi pihak yang punya otoritas lebih besar. Misalnya bagaimana organisasi masyarakat sipil memberi masukan berbasis behavioural insights untuk merombak alur layanan publik, bagaimana akademisi mengirim policy memo yang akhirnya dipakai kementerian sebagai dasar desain program, atau bagaimana think-tank di beberapa negara berhasil masuk melalui pilot kecil yang kemudian diadopsi jadi kebijakan nasional. Termasuk sampai bagaimana proses nudge ini bisa berjalan otomatis, tidak harus di nudge terus menerus.
Buat saya ini menarik karena menunjukkan bahwa intervensi berbasis perilaku tidak harus datang dari posisi kekuasaan. Bisa aja, perubahan justru berangkat dari pihak yang lebih dekat dengan masyarakat, lalu naik perlahan ke level pemerintah. Saya ingin pelan-pelan mengumpulkan case-case semacam ini dari Indonesia dan luar negeri, supaya saya bisa belajar pola apa yang paling efektif untuk menggerakkan perubahan dari bawah ke atas, dari luar ke dalam.
Menarik bagi saya untuk menceritakan tentang suasana tertentu ketika bekerja di tim yang jumlahnya sepuluh sampai belasan orang saja. Ruang kerja terasa akrab, obrolan sangat cepat berpindah dari hal teknis ke urusan personal, dan keputusan sering lahir dari percakapan singkat yang berlangsung di sela-sela pekerjaan. Hampir tidak ada jarak antara peran, gagasan, dan manusia yang menjalankannya.
Pengalaman itu saya temui sejak bekerja di Hutan Itu Indonesia (HII), lalu berlanjut di BLESS Indonesia Foundation. Dua organisasi dengan skala tim yang relatif kecil, namun ritme dan tuntutannya tumbuh cepat. Dari situ, saya mulai memahami bahwa tim kecil membawa sesuatu yang lebih dari sekadar kecepatan dan kedekatan. Terdapat konsekuensi yang ikut tumbuh, seiring organisasi dan manusianya bergerak bersama.
Masuk dengan Peran Jelas, Bertumbuh Bersama Kebutuhan
Saat pertama masuk di HII, peran saya cukup jelas, multimedia designer. Fokusnya produksi konten, visual, video, dan berbagai format lain. Seiring waktu, kebutuhan organisasi berkembang. Sebuah konten saat itu tidak lagi berdiri sendiri, ia perlu arah, narasi, dan konsistensi.
Perubahan peran ini tidak sepenuhnya terjadi secara samar. Ada momen resmi ketika saya masuk ke tim fundraising, dan sejak itu peran saya bergeser lebih jelas ke ranah kreatif, komunikasi pemasaran, hingga komunikasi digital. Pergeseran ini menandai adanya pergerakan fase di saya, dari eksekusi visual ke peran yang sedikit lebih strategis dalam membentuk pesan, memberikan ide sampai arah komunikasi bersama dengan rekan kerja di tim tersebut.
Di tim kecil, pergeseran semacam ini terasa wajar. Banyak peran saling tumpang tindih, dan orang-orang di dalamnya cukup berani menyadari kenyataan tersebut. Di HII, kesadaran itu muncul sekitar satu tahun berjalan. Kami mulai melihat siapa mengerjakan apa, sejauh mana kapasitas masing-masing, apa yang bisa kita sama-sama saling bantu, serta kapan harus saling mengingatkan agar tenaga tidak terkuras berlebihan.
Kedekatan yang Menguatkan, Sekaligus Menguras
Salah satu hal yang saya rasakan sebagai kekuatan tim kecil adalah empati.
Tidak ada jarak emosional yang terlalu jauh. Ketika satu orang kewalahan, yang lain cenderung peka dan bergerak membantu.
Saya mengalami sendiri momen ketika sedang relatif lowong, lalu mengambil pekerjaan tambahan yang berada di luar peran awal. Waktu itu, perasaan yang muncul justru menyenangkan. Saya merasa saling mendukung, ditambah apresiasi yang tulus dari rekan-rekan. Kerja terasa sebagai ruang kebersamaan, bukan sekadar daftar tugas atau jobdesk aja.
Namun, kedekatan ini juga membawa dinamika lain.
Belajar Menjaga Batas, Terutama dengan Waktu
Bagi saya pribadi, tantangan terbesarnya terletak pada waktu.
Banyak pekerjaan selaras dengan minat dan ketertarikan personal. Akibatnya, batas antara kerja dan kesukaan menjadi samar. Banyak momen saat-saat ketika saya lupa membedakan mana yang dikerjakan demi tanggung jawab profesional, dan mana yang saya lakukan karena menikmati prosesnya.
Di tim kecil, jarang ada sistem yang memberi peringatan dini. Kesadaran sering harus dibangun secara personal, lalu dibicarakan bersama. Mengambil jeda dan meninjau ulang prioritas menjadi keterampilan yang terus saya latih, terutama ketika ritme kerja cepat dan kebutuhan datang bersamaan.
Ketika Peran Bertambah, Cara Memimpin Ikut Berubah
Pengalaman saya di BLESS membawa lapisan baru, yakni peran kepemimpinan. Kini saya memiliki bawahan. Di titik ini, dinamika tim kecil terasa semakin nyata. Ekspektasi perlu diselaraskan, produktivitas perlu dijaga, dan kesehatan mental tim tidak bisa diabaikan.
Momen reflektif saya muncul ketika menyadari bahwa saya sempat memandang deliverables tim sebagai cerminan langsung dari diri saya. Target terasa sangat personal. Standar kerja yang terbentuk dari kebiasaan bekerja mandiri saya bawa ke seluruh tim. Seiring waktu, saya belajar menyesuaikan skala ekspektasi, bukan untuk menurunkan kualitas, tetapi untuk memberi ruang tumbuh dan belajar bagi orang lain.
Ketegangan tetap muncul sesekali. Di tim kecil, emosi jarang tersembunyi lama. Untungnya, ruang komunikasi terbuka membuat hal-hal tersebut bisa dibicarakan, meski tidak selalu mudah.
Selain kerja penuh waktu, saya juga menjalani peran magang, paruh waktu, maupun consultant-based di WWF Indonesia, UNDP Indonesia, Food for Hungry, dan Rainforest Alliance. Dalam konteks ini, peran saya lebih banyak berfokus pada koordinasi dengan atasan dan memastikan deliverables berjalan sesuai arah program. Pengalaman ini memberi perspektif berbeda, yakni bekerja dengan struktur yang lebih mapan dan tetap membutuhkan kejelasan komunikasi serta tanggung jawab personal.
Bekerja di organisasi kecil sering dianggap cocok untuk semua orang yang ingin bergerak cepat dan belajar banyak.
Dari pengalaman saya, kecocokan sering kali soal fase hidup dan kebutuhan masing-masing. Ada orang yang berkembang di ruang kerja yang cair dan dekat. Ada juga yang lebih nyaman dengan batas peran yang jelas. Keduanya sama-sama sah.
Saya masih bekerja di tim kecil hingga hari ini dan saya sangat senang menjalaninya. Sampai saat ini saya masih banyak belajar menegosiasikan peran, waktu, dan ekspektasi. Satu hal terasa jelas menurut saya ialah, memilih bekerja di organisasi kecil berarti menerima paket utuhnya, soal kedekatan, kepercayaan, serta tanggung jawab yang tumbuh bersama.
Dalam kerja saya, ide biasanya jarang datang dalam kondisi yang perfect. Biasanya masih berupa bayangan, rasa, atau keinginan “make something” yang bikin orang berhenti sebentar. Di tahap ini, saya mending langsung melempar isi kepala ke berbagai medium, salah satunya lewat AI.
Lewat eksplorasi visual, saya bisa mencoba banyak kemungkinan tanpa harus keburu serius. Bentuknya kadang aneh, kadang terlalu muluk, kadang malah lucu sendiri. Tapi justru dari situ kelihatan mana yang punya potensi dan mana yang kayaknya cukup disimpan saja di folder eksperimen hehe.
AI di fase ini rasanya kayak papan lempar ide menurut saya. Tempat ngetes rasa, main-mainan bentuk, dan ngobrol sama diri sendiri sebelum ngobrol sama orang lain.
Pohon besar LED di IdeaFest 2024, dari coret-coretan ke ruang nyata
Waktu mengembangkan konsep pohon besar dengan LED di IdeaFest 2024, saya mulai dari gambar yang sangat sederhana. Jujur aja, kalau dilihat orang lain mungkin reaksinya “ini apaan?” haha. Tapi buat saya, gambar itu sudah cukup menyimpan sebuah arah dan niat.
Dari coretan tersebut, saya pakai AI untuk memvisualkan berbagai versi pohon. Tinggi rendahnya, kesan organiknya, sampai bayangan bagaimana cahaya bekerja di ruang ramai. Visual-visual ini sangat membantu saat diskusi dengan tim dan vendor, karena semua orang punya pegangan yang sama.
Begitu masuk tahap produksi, fokus saya bergeser. Dari gambar ke experience. Dari bentuk abstrak ke rasa. Saya mulai mikirin alur pengunjung, capek berdiri, tempat orang berhenti, dan kemungkinan momen hening di tengah keramaian. Hal-hal semacam ini lebih gampang dibaca lewat pengalaman di lapangan daripada lewat layar.
Props kardus saat launching BLESS dan proses yang mirip tapi beda rasa
Pengalaman serupa kejadian saat mengembangkan props kardus untuk launching BLESS. Di awal, saya pakai AI untuk menyusun bayangan bentuk dan komposisi. Lumayan buat ngerapihin ide sebelum dilempar ke produksi.
Namun ketika sudah bicara soal ukuran nyata, bahan, dan konteks acara, banyak keputusan yang datang dari diskusi dan insting. Apakah orang bakal berhenti lihat props ini atau cuma lewat. Apakah pesannya kebaca tanpa perlu dijelasin panjang lebar. Apakah suasananya selaras sama nilai yang mau dibawa BLESS.
Kadang jawabannya muncul cepat, kadang setelah bengong agak lama sambil ngopi.
Ada jarak yang cukup terasa antara visual digital dan versi lapangan. Visual digital sering terlihat mulus, sementara di lapangan semuanya perlu disesuaikan. Mulai dari anggaran, waktu, tenaga, dan kondisi ruangpun turut andil dalam penyesuaian.
Di titik ini, saya belajar memilih mana yang penting dan mana yang bisa dikendurkan sedikit. Daripada ngejar visual sempurna, saya mending fokus ke pengalaman yang terasa jujur dan relevan buat orang yang datang. Seringnya sih hasil akhirnya malah terlihat lebih hangat dari bayangan awal.
Tentang AI, manusia, dan kerja bareng yang sehat
Makin ke sini, saya melihat teknologi seperti AI akan terus hadir di proses kreatif. Tinggal bagaimana cara kita memakainya. Buat saya, AI enak dipakai buat membuka kemungkinan, mempercepat eksplorasi, dan bantu ngobrol lintas tim.
Sementara arah, rasa, dan makna tetap saya pegang sebagai manusia. Kepekaan terhadap ruang, tubuh, emosi, dan konteks personal rasanya masih sulit ditiru mesin. Dan di situlah karakter tiap orang tetap punya tempat.
Kalau perannya seimbang, kolaborasinya terasa menyenangkan, bukan bikin kerjaan makin ruwet.
Cerita-cerita proses seperti ini rasanya layak dicatat. Biar ingat kalau karya jarang lahir dari satu kali jadi. Selalu ada fase ragu, coba-coba, gagal dikit, lalu nemu arah baru.
Dan ya, ini masih awal. PR saya berikutnya adalah merawat semua proses dan kolaborasi ini, sambil tetap belajar pakai alat-alat baru tanpa kehilangan rasa. Bisa jadi besok metodenya berubah lagi. Kita lihat saja nanti hehe.
